Jue09212017

Last updateVie, 23 Jun 2017 9am

Back Está aquí: Home Contenidos Escoge el contenido Contenidos principales Artículos Artículos LGN Reflexiones sobre el progreso de Lean.

Reflexiones sobre el progreso de Lean.

Reflexiones sobre el progreso de Lean.

Dan Jones, carta de abril de 2012

Al hacer balance tras dos meses muy ocupados en el campo de batalla, conociendo a gente, dando charlas y recorriendo el gemba a través de varias organizaciones, me vienen a la cabeza cinco reflexiones comunes a todas ellas:

Primero, todo el mundo está practicando lean con sus propios equipos de mejora. Sin embargo, mi pregunta es, ¿pueden sus equipos directivos conseguir que las actividades lean se concentren en cerrar esos pocos pero importantes huecos en el rendimiento que tendrán el mayor impacto en el futuro de la organización?

Segundo, a muchas organizaciones les cuesta trabajo centrarse en la voz del cliente y se centran en su lugar en la utilización de sus activos fijos. ¿Por qué no empezar por comprender el problema que sus clientes principales tratan de resolver y analizar conjuntamente los procesos que tanto ellos como ustedes deben implantar para poder resolverlos?

Tercero, a muchas organizaciones les resulta difícil ver el flujo horizontal de valor de punta a punta y diagnosticar las causas sistémicas de los desperdicios o despilfarros que en él se encuentran. ¿Por qué no empezar trazando mapas de los flujos de valor comenzando por los más centrales y de más alto nivel y observando los mayores retrasos y las causas y consecuencias de la variabilidad (que generalmente es causada por la manera en que el sistema se utiliza y no por los clientes mismos)?

Cuarto, pocas organizaciones tienen conocimientos o experiencia de trabajo en equipos multifuncionales. ¿Por qué no darle a alguien la responsabilidad total de un extremo a otro para lograr un acuerdo sobre lo que hay que hacer para estabilizar y, a continuación, rediseñar los principales flujos de valor en un contexto de gestión visual que conduzca a comportamientos de colaboración?

Quinto, a los equipos centrales de mejora les cuesta sustentar los proyectos piloto y atraer la atención de los altos cargos. Tal vez la respuesta sea cambiar su papel de "implantar lean" a un papel en el que asesoren y orienten a jefes y supervisores en como resolver los problemas que surgen en el trabajo. Resolver estos problemas consiste en cambiar y actuar de acuerdo con nuevas formas de pensar y eso lleva tiempo. Se trata también de reconocer que la labor de los gerentes debe cambiar tanto como debe cambiar el trabajo de la creación de valor en el Gemba. Puede que Lean haya ganado la guerra, pero todavía queda mucho más por hacer para que se convierta en el nuevo sentido común.

Un cordial saludo

Daniel T Jones Presidente.

Lean Enterprise Academy

P.D. Pueden ver mi último intento de condensar lean en 10 diapositivas en la French Lean Summit en www.leanuk.org. Allí también se encuentra un enlace a más charlas en video de la 2009 Lean Healthcare Summit en nuestro canal de YouTube. Este canal está resultando ser una fuente muy valiosa para que los estudiantes tengan acceso a lean. Hasta ahora ha atraído 10.000 visitantes y el número sigue creciendo.

P.P.D. La próxima Lean Summit en el Reino Unido se celebrará del 26 al 28 de noviembre de 2012 en el Chesford Grange Hotel cerca de Kenilworth, por favor pongan esta fecha en su diario, dispondremos de más información dentro de poco.

 

Traducido por Ana Ricca, 1992 Translation Services