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El valor humano crea valor económico

En los momentos más importantes de nuestras vidas, y sobre todo en tiempos de crisis, contamos con conexiones personales - la familia, el trabajo, el barrio, la universidad o la infancia. Así es como la mayoría de nosotros nos comportamos también como consumidores: Elegimos a nuestros proveedores de servicios basándonos en nuestra confianza en su profesionalidad, además de las expectativas que tenemos de que nos proporcionarán una atención personalizada – basada no solamente en el deseo de sentirnos especiales, sino también en nuestro instinto infalible que nos indica que existe relación entre la atención personal y el propósito de la organización de centrarse en el cliente. Así, naturalmente, tendemos a evitar los contactos con los proveedores de servicios extraños o ajenos, preferimos trabajar con un banco donde sabemos que trabajan para el cliente, y preferimos ser hospitalizados en un hospital que cuenta con un personal amable antes que en uno con un sistema tecnocrático, impersonal o extraño. Pero nuestra confianza se agota rápidamente, y se convierte en rabia, si nos enteramos que la organización con la que contábamos ofrece algunos servicios más, pero a los que no podemos acceder, ya que están reservados para la gente bien relacionada, personas que no tienen que esperar cita, que reciben beneficios preferenciales y para las que el personal hace todo lo posible por prestarles servicios una mejor calidad.

Los vencedores en la competencia de los negocios en el siglo XXI serán los que crean valor real y directo para sus clientes - y, como resultado, serán capaces de proporcionar valor económico para sus accionistas. Puede que más allá del ejemplo que me gustaría tratar hoy, en este caso un hospital, su organización tenga similares problemas.

En los centros médicos, en los que no hay ninguna dificultad para definir valor a los pacientes, esto debería ser bastante simple. Aunque en realidad, parece que la provisión del servicio universal a todos los pacientes, basado en el juramento hipocrático y los valores contradicen, de alguna manera, la realidad cultural en la que también el valor económico prevalece sobre esta visión. Como si fuera la continuación de una pretendida dicotomía cliente-accionista, tan habitual también fuera de la sanidad. Algunas veces el intento de crear la organización híbrida que combina la atención médica privada con la medicina pública al alcance de todos, forman las raíces del fracaso de proporcionar un servicio de calidad, gestionando correctamente los recursos de la organización. Caso reciente, que conozco muy bien, podría ser Hadassah (Israel). Hospital privado recientemente "rescatado" por el estado.

En el otro lado podríamos encontrar el ejemplo del BIDMC de Boston, USA. Aquí era necesario rehabilitar y combinar dos hospitales con problemas en Boston. Un Director General, Paul Levy, fue contratado con este fin, y fue capaz de cambiar el enfoque de la gestión y convertir estas dos instituciones en un centro médico universitario2. El proceso de rehabilitación y transformación del hospital desde el colapso a la excelencia se consiguió a través de un largo viaje de liderazgo basado en el propósito de crear valor para todos los pacientes. El propósito del BIDMC - " tratar a cada paciente como si fuera un miembro de tu familia " - fue tomado de las palabras de Gloria Martínez, una trabajadora de mantenimiento, hija de inmigrantes, que con estas simples palabras, expresó su gratitud tras un pequeño reconocimiento que recibió por su participación en la mejora de problemas logísticos en los laboratorios3 del centro médico. Como director general del centro médico universitario, Levy alentó al personal médico (profesores, residentes y estudiantes de medicina de la Universidad de Harvard) y resto de colectivos a unirse a él en el camino para mejorar la calidad y la seguridad de los servicios médicos, haciendo frente a los problemas, exponiéndolos, llegando a conclusiones y buscano la mejora continua. Levy vió este simple propósito como la base de la excelencia médica y se esforzó en cumplirlo en colaboración con el personal médico, el personal de mantenimiento, limpieza,... la administración pública y la comunidad local.

Los hospitales y centros médicos están formados por personas de buena voluntad - los médicos que hacen un juramento de proporcionar atención médica a todos, las enfermeras que su trabajo es vocación, el personal técnico, el de limpieza, administrativo y mantenimiento... que son parte de una comunidad dedicada a salvar y mejorar la calidad de vida. Para el personal sanitario, el propósito tiene que ser algo más que un eslogan publicitario exitoso. El propósito debe ser integrado en todas las partes interesadas en el foco de actividad. La claridad respecto al propósito de la organización permite a los sistemas complejos (como hospitales) enfocar sus recursos humanos, tecnología y capital en la creación de valor (médico) para sus clientes - los pacientes.

La existencia de múltiples propósitos en una organización crea un conflicto de intereses que hace que la organización sea difícil de gestionar y dirigir. Su éxito es posible como se demostró en el BIDMC, pero ahora la dirección en Hadassah debe hacer un esfuerzo para motivar a una organización cuya identidad no está clara y que está trabajando de acuerdo con diferentes (y a veces contradictorios) planes. Como podría ser, obviando el ejemlo hospitalario, su propia organización.

¿Cómo puede una organización privada, que es apoyada públicamente por el gobierno, servir al mismo tiempo a un millón y medio de residentes del área metropolitana de Jerusalén, ofrecer servicios médicos privados a pacientes Israelís y turistas sanitarios y, además, ser un líder mundial en el campo de la investigación médica?. ¿Hay algún equipo de la organización, médico o de investigación, que pueda alcanzar la excelencia y al mismo tiempo hacer frente a todos estos objetivos?. ¿Y es posible además gestionar un sistema tan complejo?.

Una organización híbrida que tiene una contradicción inherente en la definición de su propósito tendrá dificultades para conseguir que su grupo de médicos de élite, junto al resto de personal y las otras partes interesadas, trabajen juntos. La contradicción inherente distorsiona los procedimientos de trabajo adecuados y socava los planes diseñados para mejorar los procesos de creación de valor. Un requisito esencial para el éxito del viaje de Hadassah hacia la solidez consiste en la capacidad de hacer que el propósito acordado sea aún más claro y definir una ruta que combine los propósitos de la medicina pública, la medicina privada y la investigación académica. Aunque esto es una misión difícil, es posible. Pero no es suficiente.

La crisis de Hadassah es también una oportunidad, una posibilidad para hacer frente de manera sistemática a los problemas raíz que llevaron al colapso a la organización4 y que puede servir como modelo para la comprensión de los problemas raíz del sistema. Retrasar la atención a estos problemas hará que la organización se deteriore hasta el punto en el que el coste de la rehabilitación sea insostenible.

La expectativa de que el personal de Hadassah tratará cada paciente, como les gustaría que ellos mismos o sus familiares fuesen tratados, debería servir de modelo para el nuevo modelo y reconstrucción de la organización.

Boaz Tamir
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ILE - 16 de febrero 2014

1 Paul Levy Blog - The management of Den Bosch Hospital in Holland, por ejemplo, describe la razón de la existencia del centro médico de esta manera: "Trata al paciente como te gustaría que te traten"

2Beth Israel Deaconess Medical Center

3La historia completa de Gloria Martinez y el desarrollo del propósito pueden encontrarse en el blog de Paul Levy’s sobre el espíritu del BIDMC. http://runningahospital.blogspot.co.il/2008/12/caller-outer-award-of-month.html

4" Who will Reboot Hadassah?" Boaz Tamir, February 9, 2014.