Mar11212017

Last updateJue, 19 Oct 2017 6pm

Back Está aquí: Home ¿Qué es Lean? Definiciones Principios y filosofía

La revolución de una brizna de paja (Tu empresa no hace Lean ni TPS)

La revolución de una brizna de paja es un libro escrito por Masanobu Fukuoka

(https://es.wikipedia.org/wiki/Masanobu_Fukuoka)

En él describe una manera diferente de como hacer agricultura, dejando todos los prejuicios y conocociemntos adquiridos y dispuesto a reaprender de nuevo observando el comportamiento de la naturaleza. Este libro para mí es como el libro "la máquina que cambió el mundo" en el se describe cómo unos japoneses estaban haciendo algo diferente rompiendo todos los paradigmas de la cultura tradicional de la producción en masa.

Cuando este libro o en la propia investigación de los autores, se acercaban a las grandes compañías de automóviles, éstas le decian con excusas "eso no puede ser, eso pasa porque es Japón, o eso aquí no funciona, nuestro mercado es distinto"
Al final la ley de la gravedad se cumple y todos sucumbieron al modelo japonés TPS sin poderlo igualar actualmente.

Cuando leí el libro que citó al inicio, me quedé asombrado, con sus investigaciones, con sus ganas de querer aprender y no dar nada, absolutamente nada por sentado. Con cierta gana repartí el libro a 3 agricultores: uno de ellos sin estudios de agricultura apenas un aprendiz con un campo propio; otro habia sido un gran gestor de tierras ya jubilado y con carrera de ingeniero agricola; y el tercero es un gran comerciante de fruta que actualmente está realizando su propio proyecto/finca de agricultura de frutales. Los 3 no pudieron terminar el libro, fueron incapaces de abrir su mente y entender que hay cosas que se pueden hacer de otra manera.

Taichi Ohno ya lo dijo en su libro, hay que olvidarse de ser agricultores, del afán de guardar y ser leopardos, coger lo que necesitamos cuando lo necesitamos.

Y sí amigo, en nuestra sociedad y en vuestras empresas pueden hacerse muchas cosas, pero TPS y Fukuoka es mucho más, es abrir la mente y aceptar que todo lo que hacemos puede mejorarse.

Sólo haremos TPS cuando seamos capaces de vaciar nuestra mente.

Luis Albaladejos
Lean Practitioner

Máquinas, automatización y robots en el lean management (2)

En la primera parte de este artículo quedó patente que el tratamiento de las máquinas desde el pensamiento lean, es distinto al que presenta la visión tradicional. Ahora nos centraremos en los dos componentes de esta distinción:

  1. Para el pensamiento lean la automatización de las operaciones debe restringirse a los casos realmente justificados. De otro modo, el volumen de producción y la flexibilidad pueden pagar las consecuencias.
  2. Para el pensamiento lean la automatización del control debe favorecerse al máximo. Así, la calidad y otros aspectos, pueden garantizarse sin costo alguno en tiempo y esfuerzo de los trabajadores.

Efectivamente, las plantas de producción llevan a cabo procesos con el concurso de trabajadores y máquinas y, como sabemos, puede haber operaciones que se realizan de forma totalmente manual y, desde luego, pueden también realizarse sin el concurso de operador alguno, de forma que conocemos como “automática”.

La automatización, aplicada allí donde es realmente conveniente, aumenta la calidad de vida —al incidir, sobre todo, en tareas rutinarias y repetitivas—, mejora la productividad y, con toda probabilidad, mejorará la calidad a la primera (FTQ), ya que el trabajo de las personas muestra mayor variabilidad que el de las máquinas.

Cuando se acomete la automatización de un proceso es frecuente que se combinen varias operaciones en una sola, lo que da lugar a una reducción de stock en curso, sobre todo en las implantaciones de tipo funcional, en las que cada operación tiene su stock. Lo mismo ocurre con el lead time, que se reduce también.

No es de extrañar, pues, que las plantas que operan de acuerdo con los sistemas tradicionales de producción en masa, cuyas implantaciones son mayormente funcionales, gusten tanto de automatizar al máximo. Ello, además, facilita la producción a gran escala y, con demasiada frecuencia, la automatización se contempla como una posibilidad de reducir puestos de trabajo.

El punto de vista del lean manufacturing es bastante distinto. Para empezar, no pretende automatizar todo lo automatizable, ni tampoco al cien por cien; por el contrario, la automatización en el ámbito lean debe llevarse a cabo justo hasta el nivel que resulta conveniente y operando con máquinas que se auto-controlen (jidoka). Es decir, deben cumplirse los puntos 1 y 2 presentados al inicio del artículo.

Podemos pues decir que los procesos deben cumplir ciertas condiciones para su automatización, además de que, según ya hemos expuesto, no todos los procesos la admiten. Es muy conveniente, en efecto, simplificar al máximo un proceso antes de automatizarlo, ya que facilita la simplificación de la operativa; de acuerdo con ello, el proceso puede automatizarse solo parcialmente, en aquellas actividades para las que ello esté realmente indicado.

Y en medio de todo ello está jidoka, este “raro” concepto con múltiples funciones. Jidoka abarca, en efecto, el enfoque lean para todo aquello que concierne a las máquinas. Por ello no es de extrañar que se haya definido de varias maneras. Así, se le ha traducido como “autonomatización”, dando a entender que se trata de automatizar de manera autónoma, es decir, que la máquina se controle a sí misma. Pero también se ha traducido como “automatización con toque humano”, dando a entender que una operativa puede funcionar automáticamente, pero, en último término, son las personas quienes han de fijar el ritmo del proceso, ya que debe acoplarse al takt time.

Sakichi Toyoda, padre de Kiichiro Toyoda (fundador de la compañía fabricante de automóviles) inició ya el camino hacia el concepto de jidoka, cuando desarrolló la fabricación de telares automáticos, puesto que los proveyó de autocontrol, con un sistema que los paraba si se rompía un hilo. De esta forma ya no precisaban trabajador alguno vigilando la máquina para pararla ante cualquier eventualidad. Esto supuso separar el trabajador de la máquina (y dedicarlo a otras tareas), otro de los conceptos que se asimilan a jidoka.

La propia Toyota definió una secuencia de niveles de automatización y aconsejaba analizar la necesidad de automatización, pasando de un nivel al siguiente. Partiendo de la operativa realizada a mano o con energía humana actuando en máquinas o con herramientas, los niveles serían:

  1. Operativa con máquinas que hacen el trabajo y operan hasta que las detiene una persona.
  2. Añadir la parada automática de las máquinas y vuelta a la posición inicial. La máquina arranca solo cuando el operador pulsa el botón correspondiente.
  3. Descarga automática, que es más sencilla que la carga. El operador carga la máquina y la pone en marcha. Hasta este nivel el operador tiene todo el control de la producción y fija el takt time del proceso.
  4. Carga automática de las máquinas, lo que reduce el papel del operador a comprobar la calidad y transferir las piezas de una máquina a otra, además de ocuparse de los microparos (típicos de las líneas automatizadas) o de cualquier otra anomalía.
  5. Detección automática de anomalías y problemas de calidad. En este nivel, se introduce el concepto de jidoka en toda su dimensión, ya que es la máquina la que detecta los problemas de calidad y otras anomalías y, acto seguido, se detiene automáticamente y el trabajador sólo ha de ocuparse de transferir las piezas procesadas a la siguiente operación.
  6. Solo queda la transferencia automática de la pieza, que asume este último nivel de automatización. Ello se logra en líneas transfer o con manipuladores.

Finalmente, destacaremos que la automatización aplicada a los procesos de en-samblaje o montaje, difiere bastante de la de fabricación, siendo bastante más compleja que ésta. Por ello, muchas veces se automatiza porque se ve la posibilidad de hacerlo, más que por otros fines. Cuando existen muchas variantes o referencias de producto, la dificultad puede ser muy elevada. La ubicación y orientación de las piezas a ensamblar, lo que se conoce como picking, es más frecuente y menos complejo de automatizar.

Los proyectos de automatización en el mundo tradicional, asumen con frecuencia todos los pasos de una tacada. Ya hemos comentado la diferencia que supone ello en relación a la automatización lean, en la que todo se lleva a cabo en pequeños pasos y con objetivos mucho más amplios.

Por otra parte, la automatización aplicada a los procesos lean organizados en células flexibles, llega de la mano de las conocidas como chaku–chaku (“cargar–cargar”), pues el operador solo carga —no descarga, pues lo hace la máquina automáticamente. Así pues, el operador realiza la carga, pone en marcha la máquina u operación —todo lo cual le permite mantener el tiempo de ciclo ajustado al takt time— y toma la pieza procesada que se ha descargado, procede a su inspección si ha lugar, y la transfiere a la siguiente operación. Lo importante de estos sistemas es que aseguren la operativa en flujo, pieza a pieza. Las máquinas se ponen en marcha por medio de interruptores as–you–go, que tienen la particularidad de no precisar que el operador se detenga para pulsarlos, manteniendo con diversos artilugios la seguridad que precisan (por ejemplo, evitar que la máquina se ponga en marcha si se golpea involuntariamente el pulsador).

Las líneas chaku–chaku llegan a combinar varias máquinas u operaciones en un flujo único que se adapta a esta forma de operar. También se llegan a combinar varias células chaku–chaku en un sistema único, asegurando la transferencia en flujo unitario. En tal caso y, en función del layout, un mismo trabajador puede operar en más de una célula.

La calidad, en este tipo de líneas, se controla automáticamente o con dispositivos poka–yoke; cuando ello no es posible, deben preverse dispositivos y sistemas que requieran un mínimo de tiempo que no aporte valor: plantillas pasa–no pasa, check lists, etc. Si se ha de medir algún parámetro, debe hacerse siguiendo esta misma filosofía, evitando que sea el operador quien lo haga, implementando sistemas que se encarguen de ello.

Lo mismo puede decirse de la carga de la pieza en la máquina u operación, dado que se efectúa por un operador, por lo que se estudiarán los sistemas que, manteniendo la necesaria eficacia, supongan la mínima pérdida de tiempo para el operador. La puesta en marcha de la máquina tiene asegurado este objetivo con los interruptores as–you–go.

Para completar esta revisión de las máquinas desde la óptica lean, nos referiremos al caso más complejo de automatización: los robots, que llevan a cabo operaciones de procesos, mediante una estructura que les permite realizar una serie de movimientos mecánicos que pueden programarse por ordenador, de modo que la secuencia de movimientos que pueden realizar, pueda alterarse de acuerdo con las tareas a efectuar. Como característica especial y diferenciadora en relación con las máquinas —automatizadas o no— los robots pueden efectuar también actividades propias de las personas, muy especialmente cuando son repetitivas, incómodas o peligrosas y, en general, cuando el robot sea una opción con importantes ventajas.

Sin embargo, desde el punto de vista de la gestión lean, la operativa con robots no ha de diferir de la de cualquier máquina: automatizar solo si es muy conveniente, que sean capaces de autocontrolarse, etc. No en vano, Toyota se ha planteado recientemente, eliminarlos de alguna de sus líneas de montaje.

Máquinas, automatización y robots en el lean management (1)

El diseño de procesos, su desarrollo e implementación pueden realizarse con enfoques diversos, de los que resultan implantaciones muy distintas, siempre de acuerdo con los principios de gestión adoptados.

En este sentido, destaca lo concerniente a la distribución en planta en flujo en un entorno lean, frente a la distribución batch and queue con un enfoque más tradicional.

Uno de los aspectos clave de la ingeniería de procesos es la elección de la tecnología y las máquinas más adecuadas, lo cual, para la implantación lean, se traduce en pequeñas máquinas, simples, exentas de toda automatización innecesaria en relación con el procesado del producto, aunque dotadas de capacidad para detenerse automáticamente ante cualquier anormalidad. Ello supone:

Leer más...

La cuadratura del círculo en la PyME

La verdad es que desconocía este reto de la cuadratura del circulo pero en cuanto lo escuché de un gerente de la Pyme donde trabajo me dio mucho que pensar, y lo primero que hice fue ir a buscar a wikipedia

Leer más...

Kanban (la señal)

 

Seguramente hemos dicho o escuchado en más de una ocasión los siguientes comentarios:

Estoy agobiado, no sé cómo voy a hacer para terminar esto, no llego a todo o simplemente no llego a nada.

La verdad es que ante este tipo de frases, uno no sabe muy bien qué contestar o cómo ayudar. En mi caso suelo responder con alguna tontería o con algún tipo de obviedad, o con ambas cosas. Mis respuestas van en la línea de:

No te preocupes, más se perdió en Cuba y vinieron cantando, o

- Bueno chico/a, pues detrás de una cosa se comienza otra y ya está.

El caso es que cuando uno debe aplicarse ese mismo tipo de “recetas”, no resulta tan sencillo.

La palabra Kanban, en japonés, significa literalmente “señal”, pero haré un poco de historia antes de explicar en detalle su significado.

Leer más...