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La productividad y el volumen de producción en Lean: dos conceptos independientes

Una diferencia muy importante entre la operativa auspiciada por el pensamiento tradicional y la que sigue las pautas del Lean Management, es el tratamiento que sigue la productividad y el volumen de producción.

En efecto y, ante todo, la gestión tradicional está muy centrada en el aumento de la productividad. Para estas tendencias de gestión, lo importante es operar aumentando en lo posible el volumen de producción por hora —es decir, la productividad— facilitando los medios que permitan hacerlo (equipamientos técnicos acompañados de fuertes niveles de automatización y especialización del trabajo humano al máximo).

Concentrando los esfuerzos en la eficiencia de puestos de trabajo que, además, operen a gran escala, esta línea de pensamiento trata de obtener un elevado nivel de productividad en cada uno de dichos puestos, acompañado de las correspondientes economías de escala. Esto es precisamente con lo que tratan de competir, lo cual confiere dos características especiales a esta operativa:

  1. No considerar otros aspectos muy importantes para la verdadera competitividad tal y como la entendemos en la actualidad, tales como el lead time o tiempo de entrega de la producción y el volumen de stock generado, cosas ambas que suponen, a su vez, costes en desperdicios y un consumo excesivo de recursos financieros (lo cual ya traté en artículos anteriores).Como es sabido, la operativa a gran escala concentrando los esfuerzos en la productividad de los puestos de trabajo, acaba comportando un avance muy lento del producto, el cual se halla agrupado en grandes lotes o grupos, dando lugar a un volumen elevado de stock en proceso y a diversas formas de desperdicio.Además, la obsesión por la productividad lleva a optimizarla para cada operación por separado, ya que sus ritmos no son necesariamente iguales, lo que genera desequilibrio y un mayor volumen de stock en proceso para “compensar” este desequilibrio. En aras de la mayor productividad posible, además, se fuerza al máximo que los procesos no paren evitando, otra vez con más stock en proceso, que los problemas puedan provocar paros (stock de materiales si los proveedores no cumplen, stock extra de producto en curso para compensar el que no puede seguir avanzando por no superar los controles de calidad, etc.). Téngase en cuenta que estamos refiriéndonos a cualquier tipo de proceso, industrial, de servicios o administración, en el que el producto puede ser cualquiera, incluyendo personas (en los servicios) y el stock también, aunque en el caso de los servicios personales, se refiere al mismo como una «cola» (de personas).En cualquier caso, la tendencia del pensamiento tradicional, centra todos sus esfuerzos en la productividad a ultranza de unos puestos de trabajo, gestionados uno a uno de forma independiente, en lugar de hacerlo por procesos. Admitiendo como admite esta forma de pensamiento, que el stock es bueno, se pueden compensar con él otros aspectos de la competitividad no contemplados, tales como el plazo de entrega (teniendo stock de producto acabado), o la calidad (con un stock de producto procesado que compense el que no cumple los requerimientos), etc. Pero ello supone que para cumplir con las exigencias de la competitividad, se incurre en costes generados innecesariamente (que también se tratan de compensar, esta vez con las economías de escala). Un panorama muy poco adecuado para los tiempos en que vivimos con una competitividad muy fuerte que ha ido creciendo con la globalización, pero que la reciente crisis ha colaborado a forzarla aún más.
  2. Vincular la productividad con el volumen de producción, por lo que al tratar de elevar al máximo la primera, se fuerza al alza el segundo, más allá de lo necesario. Así, se genera sobreproducción y —nuevamente— un fuerte nivel de stock, esta vez de producto acabado. Claro que esto no importa, para una forma de pensar en la que se ve bien que el volumen de producto obtenido sea muy elevado y favorecer así las economías de escala.Es decir que en los modelos tradicionales de gestión la productividad y el volumen de producción están vinculados, lo que esta forma de pensamiento ve como correcto e, incluso, lógico. Y, si no, prueben a proponer aumentar la productividad, pero disminuyendo el volumen de producción …y ¡observen las caras de quienes les están escuchando!

La verdadera competitividad, la que exigen los tiempos actuales, la que se deriva de cumplir con las exigencias de la misma, directamente y sin incurrir en costes innecesarios, ha de ser la consecuencia de operar de otro modo y, sobre todo desligar la producción obtenida, de la productividad de los procesos, puesto que si bien es deseable que la productividad se eleve al máximo, el volumen de producción debe ajustarse a la demanda y no sobrepasar en modo alguno este nivel.

Sin embargo, el pensamiento tradicional concentra sus esfuerzos en la productividad, de modo que se generen reducciones en el coste, lo cual se refuerza con la operativa a gran escala para que se obtengan las conocidas economías de escala. El resto de exigencias (tiempo de entrega, calidad, variedad, flexibilidad) trata de cubrirlas de forma indirecta, incurriendo en costes innecesarios, tales como un gran stock de producto acabado o las inspecciones de calidad y el reprocesado. Sin embargo, incluso los dos aspectos de la competitividad abordados de forma directa quedan empañados: la productividad porque está mal orientada, al dirigir los esfuerzos a cada operación por separado y no a los procesos; y los costes porque se ven en mayor o menor medida compensados por los costes en que se incurre para tratar de cumplir con las demás exigencias de la competitividad.

Pero, ¿cómo lograr que la operativa se dirija real y directamente a cumplir con las exigencias de la competitividad y, sobre todo, cumpla con la necesidad de desvincular la productividad del volumen de producción? El Lean Management nos da la respuesta.

En efecto, con el Lean management se atacan de forma directa las exigencias de la competitividad, pero de manera que no se incurra en costes innecesarios, sino erradicando desperdicios en todas sus variantes. Por supuesto que la productividad de los puestos de trabajo está contemplada como un objetivo importante en si mismo, pero orientándola a los procesos, balanceando sus puestos de trabajo para que la capacidad de producción de todos ellos se iguale y no haya cuellos de botella. Más allá del objetivo de la productividad (bien enfocada), el Lean Management opera a pequeña escala y con el producto, sea del tipo que sea, avanzando sin parar, de forma que se eliminen todos los posibles desperdicios. De esta forma, se alcanzará también el objetivo de reducir los costes, pero no a partir de economías de escala, que les llevarían a sobreproducir y, con ello, a un sinfín de desperdicios. Esta forma de operar, además, permite cumplir muy bien con el plazo de ejecución y entrega de los procesos, sobre todo por el hecho de que el producto no pare; además, la pequeña escala permite abordar fácilmente una mayor variedad de producto; y así podemos seguir comprobando cómo se cumple cualquier otra exigencia de la competitividad.

Sin embargo, todo ello tiene otra exigencia muy importante: que la productividad elevada, además de estar orientada a los procesos, no se halle vinculada al volumen de producción ya que, para éste, el objetivo no puede ser elevarlo tanto como sea posible, sino ajustarlo a la demanda.

Pero ¿cómo podemos elevar al máximo la productividad sin hacerlo con el volumen de producción el cual, incluso, puede ser necesario reducirlo en determinadas situaciones? El Lean Management lo logra y, además, lo hace sin incurrir en costes innecesarios de ningún tipo, que de existir, supondrían la presencia de desperdicios, lo que no tiene cabida en el pensamiento Lean. El secreto se halla en la flexibilidad y las herramientas desarrolladas para alcanzarla, en el ámbito de este avanzado modelo de gestión, algo de lo que no están ni pueden estar dotados los modelos tradicionales. Veamos pues, cómo se logra en el entorno Lean.

Ante todo, el pensamiento Lean está orientado al ritmo de producción más que a la capacidad para obtenerla. Por ello, sin renunciar a la eficiencia que supone optimizar la productividad, ya que de otro modo se generarían desperdicios (especialmente el sobreprocesamiento), el Lean Management hace énfasis en:

Tiempo / Unidad producto en lugar de Unidades de producto / Tiempo

En efecto, si expresamos que nuestro objetivo es obtener 120 unidades de producto por hora, hacemos énfasis en aspectos relacionados con la productividad. Pero esta productividad, que es de 2 unidades por minuto, podemos invertirla (1 / 2 uds./min. = 0,5 min./ud.), y decir que nuestro objetivo es obtener un ritmo de producción que entregue una unidad de producto cada medio minuto, es decir cada 30 segundos. Con ello orientamos la operativa al ritmo de trabajo más que a la capacidad o productividad y resulta más fácil ajustarla a la demanda que nos llega con un determinado ritmo: el conocido como takt time.

Si comparamos este ritmo con el tiempo de ciclo de trabajo de cada trabajador del proceso (que, recordemos, ha de ser el mismo para todos ellos para que el proceso se halle balanceado), podremos ajustar la operativa al takt time sin afectar a la productividad de los citados trabajadores, disponiendo en el proceso la cantidad de ellos que se necesite. Así, por ejemplo, si un proceso de 24 minutos se quiere ajustar a un takt time de 30 segundos por unidad (el obtenido en el párrafo anterior) no tengo más que distribuir los veinticuatro minutos, que son 1.440 segundos, entre un número de puestos de trabajo que tengan una carga —igual para todos— de 30 segundos, es decir distribuirlos entre 1.440 / 30 = 40 puestos.

Esto supondría ajustar el volumen de producción a la demanda, al margen de la productividad de los trabajadores, la cual está relacionada con el tiempo necesario para llevar a cabo todas las operaciones del proceso, es decir, los citados 24 minutos. Ahora bien, si el tiempo total del proceso fuera distinto de los 24 minutos, podríamos ajustarlo igualmente a un ritmo de producción de una unidad cada 30 segundos, dividiendo el nuevo tiempo de proceso por estos 30 segundos, obteniendo el número de puestos correspondiente, que es lo que realmente cambiaría.

El número de puestos de trabajo de un proceso es, por tanto, la variable que permite ajustar el volumen de producción a la demanda al margen de la productividad, que debería maximizarse. Esto se puede hacer en un entorno Lean, que opera manteniendo las operaciones del proceso bien cercanas –en flujo– y con una formación polivalente del personal, entre otras muchas cosas que permiten tener la flexibilidad necesaria para ajustar de forma independiente la productividad y el volumen de producción, en aras de optimizar la eficiencia y la competitividad en todos los aspectos.

Lluis Cuatrecasas
Presidente del Instituto Lean Management de España