Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

¿Cómo proporcionar a cientos de unidades de atención primaria las herramientas y el conocimiento que necesitan para realizar mejoras? El servicio catalán de la salud encontró la solución en el hoshin kanri.

El servicio catalán de la salud (CatSalut) proporciona atención sanitaria pública a los 7,7 millones de ciudadanos de la región española de Catalunya. El proyecto descrito en este artículo se enfoca en mejorar los procesos y resultados de las 373 unidades de atención primaria de la región (Equipos de Atención Primaria – EAP).

La atención primaria está bajo una presión constante, una situación que se ha visto agravada por la pandemia, y lo que estamos tratando de hacer es proporcionar a los equipos sobre el terreno el apoyo que necesitan para encontrar soluciones a problemas antiguos.

Desde el principio, estaba claro que esto no sería una tarea sencilla. ¿Cómo encontrar soluciones a problemas que son comunes a 373 organizaciones teniendo en cuenta sus necesidades específicas? (cada EAP opera en un entorno único, desde los barrios concurridos de Barcelona hasta las comunidades rurales de los Pirineos) ¿Cómo normalizar la atención que reciben los ciudadanos catalanes, independientemente del lugar donde vivan? ¿Cómo pasar de un modelo tradicional en el que las soluciones caen en cascada desde la parte superior de la organización a uno en el que se derivan del trabajo de mejora de cada unidad?

En 2020 Catsalut decidió poner en marcha un proyecto de mejora de la atención primaria y apoyarse en la potente práctica lean del hoshin kanri para su despliegue. El primer paso fue establecer un equipo de ingenieros de procesos, con los tres apoyando el proyecto de manera centralizada y otros seis ayudando a las unidades en las nueve regiones sanitarias de Catalunya. La consultora Essentia Health Management nos está ayudando en el alcance estratégico del proyecto y su implementación (algunos de nosotros trabajamos anteriormente en el hospital Vall d'Hebron de Barcelona, ​​una organización sanitaria pionera que ha hecho un gran trabajo con hoshin). A través del coaching basado en el PDCA Durante las sesiones estándar, acompañamos a cada unidad en su trabajo para mejorar sus procesos. Hasta el momento, más de 2.000 trabajadores de atención primaria han participado en los proyectos de capacitación y mejora lean (proporcionados por el Instituto Lean Management), de los cuales actualmente tenemos 358. Esperamos que el efecto combinado de estos proyectos sea muy significativo para el sistema de salud completo.

Sentando las bases. La fase de PLAN

El pensamiento Lean ahora está muy extendido en el sector sanitario catalán, lo que significa que hay mucha capacidad disponible. Algunos de nosotros teníamos experiencia lean previa, habiendo manejado grandes equipos multifuncionales como parte del proceso hoshin.

Nuestro primer paso dentro del CatSalut fue comprender en profundidad la naturaleza del trabajo de una unidad de atención primaria (a pesar de las idiosincrasias de cada unidad, el proceso de atención primaria es el mismo en todas partes, o al menos debería serlo) y desarrollar una idea de cuál es parece el “estado futuro”. Para hacer esto, observamos cuidadosamente varias unidades, recopilando la mayor cantidad de información posible para comprender dónde estábamos y qué queríamos lograr.

Antes de que pudiéramos llegar a un punto en el que cada unidad de atención primaria de Catalunya sea consciente de la contribución que está dando al éxito global del sistema de salud, necesitábamos aclarar nuestro plan de ataque. Con innumerables proyectos en curso (la mayoría de ellos, iniciativas de la alta dirección) y la asombrosa cifra de más de 2.000 KPI para medir el rendimiento del equipo, estaba claro que teníamos mucho trabajo por hacer.

Con hoshin, nuestro objetivo era poner orden en el trabajo de mejora que ya estaba en marcha y permitir que se iniciaran nuevos proyectos que venían de primera línea.

Desde un punto de vista estratégico, decidimos ceñirnos a las áreas que ya veníamos abordando: recepción y accesibilidad, resolución y continuidad de la atención (que representan en esencia el camino de un paciente desde que ingresa a la unidad hasta que se va). Nos dimos cuenta de que nuestra intención estratégica sería más fácil de comunicar a la organización usando estas tres áreas de enfoque, en lugar del enfoque SQCD tradicional (especialmente porque resultó que la mayoría de los proyectos se enfocaban en Calidad o Entrega).

Luego, tuvimos que reducir drásticamente la cantidad de indicadores que rastreamos y ordenar nuestra cartera de proyectos. Mirando las áreas estratégicas que habíamos identificado, tratamos de definir lo que entendíamos por "éxito" para el año siguiente y, en base a eso, simplificamos y redujimos la lista de KPI a solo 11. Esto fue fundamental para garantizar que todos compartieran una comprensión clara de cómo se ve el éxito y hacer que sea mucho más fácil seguir el progreso.

La versión inicial de nuestro panel Hoshin nos dijo que a las personas aún les faltaba una visión general y que muchos proyectos realmente no contribuían a la mejora de los resultados en las tres áreas estratégicas. Algunos nos ayudarían a cerrar la brecha, pero otros no. Luego hicimos un inventario de los proyectos que ya estaban en ejecución y de los que queríamos poner en marcha. La palabra clave en esta etapa fue “priorizar”. Luego, usando notas adhesivas en un mapa de flujo de valor, visualizamos en cuál de las tres áreas estratégicas se ubicaba cada proyecto. En un intento por simplificar, solo mantuvimos aquellos proyectos que tendrían un impacto directo en las tres áreas estratégicas, suspendiendo los que no lo tenían y combinando aquellos que parecían ser complementarios.

Los 11 KPI que habíamos identificado fueron fundamentales para definir claramente el éxito y dejaron claro para todos lo que queríamos lograr en 2022. A partir de ahí, era cuestión de transmitir esos KPI a las regiones de salud, para ver cómo cada uno de ellos podía contribuir. a los objetivos generales y a través de qué proyectos.

Al comienzo de nuestra iniciativa, creamos un equipo multifuncional de expertos (en atención primaria, tecnología, experiencia ciudadana, personal de atención médica y KPI), a quienes se les asignaron proyectos que tendrían que facilitar. Este fue un paso muy importante porque aseguraba la rendición de cuentas.

Otro elemento crítico para el éxito de nuestro plan fue la introducción de tarjetas tipo A3 en las que resumimos el contexto, las necesidades, los objetivos y el plan de acción de cada proyecto. Ahora que tenían una visión clara de las principales características de sus proyectos y de las acciones de las que se responsabilizaron en 2022, las personas comenzaron a tener discusiones más enfocadas durante nuestras sesiones de revisión.

Esta fue la P en nuestro PDCA, que requirió alrededor de cuatro meses. Con una versión final del panel y un sistema de trabajo para usarlo, ahora pudimos comenzar a pensar en la implementación y la gobernanza. Nuestra primera sesión fue en enero de este año.

Comienza la implementación. La fase de HACER

El despliegue ocurre en ciclos, involucrando más y más unidades de atención primaria cada vez. De las pocas unidades que habíamos observado como parte de nuestro programa piloto, llegamos a 30, mientras que ahora interactuamos con 60 a la vez. Esta fue nuestra forma de desafiar a cada región ya cada unidad a pensar en su trabajo.

En su mayoría, las personas en las unidades de atención primaria no tenían ningún conocimiento lean previo, por lo que nuestro modelo de implementación se basa en ciclos de diez sesiones. Los cuatro primeras se centran en introducir herramientas y técnicas lean (con el apoyo del Instituto Lean Management) y el resto en facilitar proyectos de mejora localizados. Las personas que participan en estas sesiones son principalmente personal médico, de enfermería, administrativo y gerentes de las unidades.

Las mejores prácticas se identificaron a medida que las personas comenzaron a realizar mejoras, y pensamos que era importante registrarlas en una matriz que se pueda compartir con el resto de la organización. Durante nuestras sesiones, a medida que evaluamos el progreso de un proyecto y notamos que una solución está teniendo un impacto en los KPI, lo documentamos. Esto pone el conocimiento a disposición de otras unidades de atención primaria, que ahora no tendrán que “reinventar la rueda” cada vez que se enfrenten a un problema que ya fue abordado con éxito en otros lugares.

Por primera vez, con este sistema, teníamos un conocimiento clarísimo de lo que cada EAP de Catalunya tenía que mejorar. En nuestra mente, esta es la mayor contribución de hoshin: hacer que las personas sean conscientes de cómo su trabajo impacta en el desempeño general de la organización. De hecho, el despliegue territorial fue fundamental para motivar a los equipos.

Para nuestras revisiones hoshin, replicamos la misma estructura de reuniones que habíamos establecido en experiencias anteriores, que aclaraba lo que tenía que suceder antes, durante y después de una sesión de revisión, así como quién debía hacer qué y cuándo. Todos sabían en qué trabajar en cada momento.

También habilitamos un espacio para trabajar en mayor detalle con los líderes de proyecto del equipo multifuncional responsable de la ejecución de proyectos. Estas sesiones individuales mensuales son oportunidades para asesorar a los líderes de proyecto utilizando las tarjetas de proyecto. Cualquier obstáculo o problema resaltado en las reuniones individuales se convierte en una tarjeta roja y se marca durante la reunión general para su seguimiento.

Veníamos de un proceso de revisión de proyectos basado en largas discusiones desenfocadas y presentaciones en PowerPoint. Con hoshin, resaltamos la necesidad de enfocar nuestras sesiones en lo que no funcionó, para que todos se dieran cuenta rápidamente de lo que estaba sucediendo y para atacar los puntos débiles a medida que aparecían.

Evaluación del progreso. La fase de COMPROBAR

Cuando comenzamos el proceso de revisión, nos dimos cuenta de que era difícil para las personas no entrar en demasiados detalles en su discusión. Parecían preferir hablar sobre el contenido de un proyecto en lugar de especificar lo que debe suceder para desbloquear una determinada situación o resolver un problema. Tuvimos que desafiarlos a ser más específicos.

Para cada problema, debemos idear una contramedida. En las primeras sesiones, la gente hablaba mucho (lo que siempre es una buena señal), pero a menudo no se comprometían con un plan de acción. Por lo general, nos enteramos de los problemas en la siguiente reunión. Por lo tanto, para que las personas sean más proactivas en la resolución de problemas, hemos comenzado a anticiparnos a los riesgos futuros y poner las cartas en rojo incluso cuando el problema aún no ha surgido.

Cuando se trataba de explicar un problema, las personas también tenían que aprender a responsabilizarse por una solución. Hemos encontrado que la presencia de líderes senior en las sesiones ayudaba a desbloquear situaciones donde se necesita su acción y llegar a soluciones más rápido.

¿Ajustes necesarios? La fase de ACTUAR

Este es un proceso de mejora continua. Cada sesión nos da cosas nuevas para mejorar. Durante la primera sesión, por ejemplo, nos dimos cuenta de que muchas personas tenían dificultades para seguir nuestra revisión acción por acción. Esto nos llevó a cambiar nuestro enfoque y comenzar a hacer nuestro seguimiento en cada una de las tres áreas estratégicas, permitiéndonos revisar todos los proyectos en una sesión utilizando la misma herramienta visual (las tarjetas, la información que contienen se coloca en el panel hoshin también). Es muy valioso para las personas tener esta visión general y ver su trabajo reflejado en los KPI de la organización.

Estamos viendo más participación de la gente en estos días. En la última revisión, todos estaban muy activos. Están empezando a conocer el contenido de cada proyecto y están más dispuestos a hablar de los problemas.

Ahora estamos en el proceso de intentar que las personas de los diferentes departamentos involucrados sean "dueños" de la Dirección. En este momento, entienden cómo funcionan y les gustan, pero todavía estamos luchando para que usen los paneles fuera de las reuniones para actualizar periódicamente el estado de los proyectos. También estamos ayudando a las personas a ver la importancia de tener un plan de acción que surja de cada sesión de revisión, con un plazo y un propietario claros.

Con la pandemia, por supuesto, no pudimos reunirnos en persona, y eso podría haber llevado a una caída en el compromiso. La solución fue la introducción de Miro como nuestra herramienta principal para la comunicación digital: con algunas sesiones aún realizadas en línea, esta plataforma está demostrando ser extremadamente útil para mantener la interacción. Sin duda, es mucho mejor que simplemente proyectar el panel Hoshin en una pantalla y que la gente la mire fijamente durante toda la reunión.

Un ejemplo

Nos gustaría compartir el ejemplo de un proyecto que, creemos, ilustra maravillosamente los beneficios del hoshin y la importancia de hablar con el personal para que se cuestionen su forma de trabajar. Cuando comenzó nuestra iniciativa, trabajamos con dos unidades de atención primaria en la forma en que se manejan las bajas por enfermedad. Hasta ahora, la atención primaria se encargaba de toda la documentación de las bajas y los hospitales de Catalunya no podían expedirla a los pacientes hospitalizados. Para recuperarlo, alguien (típicamente un familiar) tiene que ir a la unidad de atención primaria. Este es un proceso muy burocrático y poco ágil que crea un punto de contacto innecesario que ni siquiera requiere el proveedor de atención primaria. Nuestras unidades de atención primaria lucharon con este problema durante años y este cambio es algo que realmente querían.

Como parte de nuestro proyecto de mejora, involucramos a varias organizaciones en discusiones y, finalmente, desarrollamos una aplicación que permite a los hospitales emitir ellos mismos la documentación de licencia por enfermedad. Lo probamos en una zona concreta de Catalunya y funcionó tan bien que ya lo estamos extendiendo al resto de la región. Se está implantando este año y nuestro plan es llegar a todos los hospitales a finales de 2022. Para que os hagáis una idea de los beneficios, esta mejora supondrá entre 180.000 y 324.000 visitas menos a nuestras unidades de atención primaria cada año, equivalente a la anual capacidad de consulta de 70 médicos. ¡Y ese es solo un proyecto!

Lo que aprendimos

Este es un cambio total en el despliegue de nuestra estrategia. Es un trabajo duro, pero ya podemos ver que está funcionando muy bien. Claramente fue la elección correcta comenzar por reducir nuestro “inventario” de proyectos. Teníamos demasiadas cosas en marcha cuando empezamos, y ese ejercicio de simplificación resultó crucial.

Lo mismo ocurre con la facilitación de la colaboración entre departamentos y la movilización de personas en torno a objetivos compartidos: descubrimos que tener todas las oportunidades de mejora que provienen de la primera línea aparecen en el panel estratégico hace que el proceso hoshin sea autosostenible. También fomenta el trabajo en equipo, permitiéndonos mirar un problema desde diferentes perspectivas y luego encontrar una solución.

En el camino, también aprendimos el valor de la paciencia. Tener reuniones mensuales puede dar la impresión de ir lento a veces, pero es importante darles a todos el tiempo para internalizar este nuevo proceso y comprender realmente cómo funciona. El sistema es bastante fácil de entender, pero sus implicaciones en la organización no lo son. Sin embargo, a medida que más y más personas lo obtienen, vemos un mayor compromiso y cambios en toda la red.

Comentarios de los coaches

Por (de izquierda a derecha) Néstor Gavilan, Instituto Lean Management, y Anna Ochoa, Marc Sales Coll y Júlia Soler de Essentia

 

El cambio puede ser difícil de lograr en una organización pública grande y tradicional, pero con disciplina y perseverancia, estos valientes líderes están logrando grandes avances. El equipo pudo lograr un equilibrio entre lograr un impacto organizacional y un cambio cultural, aprovechando la reflexión y sus habilidades de coaching para empoderar a las personas en toda la red de EAP para identificar sus propios problemas y las soluciones a esos problemas.

El equipo ha entendido cómo las mejoras lean tienen que conectarse con los resultados de negocio. Para el CatSalut, observar las tendencias de los KPI y definir claramente los objetivos y las brechas fue fundamental para garantizar que la metodología conduzca a los resultados esperados. Esto no es magia, es solo un ejemplo de cuán poderoso es el hoshin. Racionalizando el seguimiento de los KPIs, trabajando en proyectos tanto de organización como locales, y desarrollando una cultura de prevención (una “cultura de la brecha”, por así decirlo), este equipo está estructurando la mejora dentro del CatSalut. Esperamos continuar apoyándolos en este viaje y estamos ansiosos por ver qué sigue para esta organización.

Jeroni Salabert Carreras, Clara Pladevall Viladecans y Daniel Algar Martínez (Equipo CatSalut)
Ingenieros de proceso en CatSalut
 
Extraído de: Planet Lean

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