Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 


Un fabricante español de instrumentos de diagnóstico clínico tuvo que introducir un nuevo producto para darse cuenta de cómo un sistema y un estilo de gestión anticuados impedían que la empresa prosperara.

Empecé en BioSystems como ingeniero hace muchos años. Aunque trabajé en I+D, siempre tuve un gran interés en la fabricación, que en la empresa tenía varios problemas. El mal funcionamiento de las máquinas, los productos sin terminar y las acumulaciones de existencias eran la regla.

Pero el negocio iba bien en ese momento: éramos conocidos por lo innovadores que eran nuestros productos y no teníamos muchos competidores. Nuestra línea de montaje anticuada, por lo tanto, no parecía ser un gran problema. La gran cantidad de trabajo en progreso (los productos sin terminar se encontraban en los estantes regularmente) no se percibía como un problema en ese entonces.

En el año 2000 realicé un MBA (Lluis Cuatrecasas, fundador del Instituto Lean Management fue uno de mis profesores allí) durante el cual estudié diferentes modelos de fabricación, incluido el lean manufacturing. Vi la oportunidad de hacer las cosas de manera diferente, pero solo era un ingeniero sin poder sobre el departamento de fabricación.

Esto empezó a cambiar en 2002, cuando me pidieron que abriera un departamento de ingeniería de fabricación. Diseñamos y planificamos una serie de estándares y analizamos algunos procesos, pero nuestros esfuerzos no fueron mucho más allá. Mi nuevo departamento estaba trabajando para brindar soporte técnico a la fabricación y para ayudarnos a los ingenieros a no ser interrumpidos cada segundo y solicitados para resolver un problema.

Al año siguiente, el departamento de ingeniería de fabricación absorbió la oficina técnica. En ese momento comenzamos a implementar algunos de los nuevos procedimientos estándar, pero aún en un entorno de fabricación muy tradicional.

La gerencia finalmente vio el potencial de Lean. En 2004, me incorporé al departamento de fabricación y finalmente tuve el control de la línea, que es cuando comencé a aplicar completamente esos estándares a nuestras actividades de producción. En muchos sentidos, así comenzó el viaje Lean de BioSystems.

Al principio, la nueva metodología no fue bien recibida (ni entendida). No obstante, hicimos algunas cosas, pero no fue sino hasta 2007, cuando también me pusieron a cargo de compras, que “junté todas las piezas” y pude comenzar a hacer las cosas de una manera fundamentalmente diferente.

El flujo y el suministro eran nuestros principales problemas. Con tantas existencias y tantos problemas con los proveedores, nuestros plazos de entrega se habían vuelto muy largos. Tomamos acciones para mejorar el proceso de compra y así evitar fallos en los materiales. Empecé a eliminar gradualmente el espacio de estanterías como un incentivo para mejorar y modernizar la línea.

Fue entonces cuando empezamos a trabajar con el Instituto Lean Management (fuimos su primer cliente). Vimos lean como un gran sistema, pero estábamos muy lejos de poder implementarlo correctamente, porque nuestro enfoque todavía estaba en resolver nuestro problema más apremiante: el suministro.

En otras palabras, no teníamos una plataforma de quema adecuada.

Y llegó el 2009.

Ese es el año en que comenzamos a desarrollar un nuevo analizador, más grande que cualquier máquina que hayamos fabricado antes. Hasta entonces, nuestra máquina más cara costaba unos 5.000 €. El nuevo equipo costaba 12.000 € y era mucho más grande.

Usé el ejemplo de la máquina para explicar la diferencia entre la forma tradicional y la forma lean a la alta gerencia de la empresa: les dije que si queríamos ensamblar, por ejemplo, 40 máquinas nuevas por mes, habríamos necesitado al menos 120 en proceso. Les pedí que multiplicaran 120 por 12.000€ para que se hicieran una idea de la increíble cantidad de dinero que teníamos. Era pura locura para una empresa de nuestro tamaño, y las acciones amenazaban nuestra salud financiera.

En ese momento, mucha gente todavía me estaba haciendo pasar un mal rato, diciéndome que Lean no podía funcionar en un entorno no automotriz y en una empresa tan pequeña como BioSystems (que emplea a un total de 200 personas, de las cuales 100 en fabricación y I+D).

Pero pensé que podría. El Instituto fue fundamental para ayudarnos: estaban ansiosos por llevar Lean a una pequeña empresa y estaban preparados para el desafío. Eventualmente obtuvimos permiso de la alta dirección para iniciar un experimento.

Introdujimos algunos cambios iniciales y organizamos talleres para todos los empleados. Esta vez, ni siquiera tuvimos que obtener algunos resultados rápidos de "fruta al alcance de la mano" para obtener la tracción que necesitábamos: quedó claro para todos que no habría sido posible financiar la producción del nuevo analizador. con el sistema tradicional. Lean se convirtió en una cuestión de supervivencia, en realidad.

Debido a que somos una empresa pequeña donde todos conocen a todos y donde la política no prevalece, obtener el apoyo de la gente fue bastante fácil, una vez que se tuvo claridad sobre la gravedad del problema.

Lo que supuso la transformación

En el momento en que terminamos con el primer taller, nuestra productividad ya había aumentado en un 50%.

Hoy podemos fabricar casi el doble de máquinas que antes, en las mismas instalaciones y con el mismo número de personas. Habiendo introducido el flujo de una sola pieza y un WIP reducido, ahora somos más eficientes y nuestros plazos de entrega son mucho más cortos. También nos hemos vuelto más competitivos (después de reducir nuestros precios) y más exitosos en las licitaciones.

En estos días somos más reactivos a las consultas urgentes de los clientes (lo que es particularmente útil cuando, como sucede a menudo, vendemos máquinas a granel a hospitales). Nuestro sistema de producción es más flexible que nunca, para satisfacer la demanda y ayudarnos a navegar los cambios del mercado.

En el taller, hemos establecido células de producción autónomas. Esto está dando una gran contribución para respetar los plazos de entrega y aumentar nuestra capacidad de respuesta a los problemas del día a día. Además, la configuración de la celda brinda a todos visibilidad sobre los KPI y el rendimiento, y nos ayuda a identificar líderes dentro del negocio.

Antes de Lean, era un desastre. Todo el mundo trabajaba muchas horas extra, a menudo los sábados y domingos. Desde 2009, cuando comenzaron nuestros esfuerzos lean, no ha habido ni una sola hora de tiempo extra, ni siquiera cuando ganamos grandes contratos.

Otro problema era que teníamos un cronograma mensual, lo que significa que no sabíamos si estábamos alcanzando un objetivo o no hasta el último día del mes.

El responsable de fabricación solía pasar su tiempo dando órdenes, moviendo cosas por el sitio, organizando los estantes. Ahora que hemos equilibrado la demanda y la producción, todo lo que hace es resolver problemas. Su enfoque solía ser organizar el proceso internamente y apagar incendios, en lugar de llevar los instrumentos al mercado. Una vez que se estableció el flujo, su responsabilidad se trasladó a mantenerlo vivo.

Personas y lean

Cuando presentamos Lean, lo primero que pensó la gente fue que íbamos a despedir a la mitad de la plantilla, a pesar de que reducir el número de empleados era lo último que teníamos en mente. De hecho, tuvimos que contratar a algunas personas adicionales para permitir la producción del nuevo analizador.

Con la forma tradicional, habría sido simplemente imposible aumentar la producción. Pero eso no quiere decir que fue solo la forma de producir las máquinas lo que cambió. El compromiso cultural de las personas también resultó fundamental.

Para llegar allí, hemos estado invirtiendo mucho de nuestro tiempo en brindar capacitación (el departamento de ingeniería es el último en comenzar a aprender sobre lean). Y ni siquiera hemos encontrado mucha resistencia en el camino.

Todo el mundo sabe que si queremos sobrevivir, tenemos que aprender a competir con Asia. Todo el mundo sabe que no podemos darnos el lujo de tener mil personas en producción y que, por lo tanto, debemos hacer más con lo que tenemos. Y hoy todos están involucrados en el desarrollo de nuestros nuevos productos y se sienten orgullosos del trabajo que realizan.

Disponemos de un nuevo procedimiento de formación, basado en la matriz ILUO y formación de formadores. También hemos desarrollado un proceso de contratación con Recursos Humanos para que la enseñanza del sistema a los recién llegados sea más fluida.

Se introdujo un Centro de Conocimiento. Tenemos muchos trabajadores expertos, pero con el nuevo analizador vinieron muchas personas recién contratadas. Siguieron muchos problemas con la calidad y los procesos, lo que demostró la importancia de la formación y la polivalencia para evitar errores.

La alta dirección está en la misma página: ahora que entienden mejor el proceso (son médicos y químicos, no técnicos), se dan cuenta de que no se trata de que una máquina haga todo el trabajo. Con China no competimos en coste, sino en calidad… y la calidad pasa por la formación y el perfeccionamiento del trabajo manual, tornillo a tornillo y componente a componente. Necesitamos ser lo más precisos posible en el montaje, si queremos mantener nuestro nombre. Jidoka nos ayudó aquí, al igual que una mejor comunicación entre departamentos: por ejemplo, al trabajar más de cerca con I+D, cuando diseñamos una pieza sabemos todos los problemas que podemos encontrar en la producción en el futuro.

Mejoras en 18 meses

  • Stock de máquinas terminadas: de 0-25 unidades a 1-4 unidades (84% de mejora)
  • Plazo de montaje: de 480 a 330 minutos (32% de mejora)
  • Retrabajo: del 8% al casi 0%
  • Actividades de pretratamiento: del 9% al 0%
  • Flujo de espagueti: de 48,8 metros a 31,2 metros (36% de mejora)
  • Tiempo de espera de la máquina: de 9.700 a 255,5 minutos (97,20% de mejora)
  • Área de producción: de 14,3 a 1,5 metros cuadrados (89,50% de mejora)

Próximos pasos

Una de nuestras luchas en este momento es gestionar la relación entre kanban y MRP, que sigue siendo una herramienta basada en gran medida en push. Lo que queremos es que la gente empiece a usarlo sin que se lo pidan, con el espíritu pull.

Otro tema es la integración de kanban con nuestros proveedores, que aún se encuentra en sus primeras etapas. Queremos involucrar a toda la cadena de suministro para poder reducir aún más nuestro stock y ser aún más flexibles.

La creación de células, entre otras cosas, requería un mayor desarrollo de nuestros trabajadores. Al mismo tiempo, nuestra cartera de productos es más grande que nunca y la cantidad de procesos que necesitamos gestionar ha aumentado, y no es tan fácil como antes mover personas alrededor de la fábrica. Una vez más, el desarrollo de las personas será clave en este sentido.

Para facilitar el empoderamiento de las personas en BioSystems necesitaremos el apoyo de los “números”. Al mostrar cifras, llámelo "marketing" si lo desea, podemos mostrar el progreso de una manera que todos puedan entender.

Nota del editor: Esta publicación Lean es una versión del artículo publicado el 20 de septiembre de 2014.

Eduard Antón

Director de Operaciones de Instrumentos en Biosystems

Extraído de: Planet Lean


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