Lean en hostelería: desafíos y oportunidades

Juan Pedro González es un pionero del Lean en hostelería, habiendo encabezado la transformación de los hoteles Dreamplace de España desde el principio. Aquí, analiza qué papel puede desempeñar Lean en el avance del sector.

Planet Lean: Usted fue una de las primeras personas en ver que la metodología Lean se podía aplicar a la hostelería. Esa visión finalmente condujo a la transformación de los hoteles Dreamplace. ¿Cómo ocurrió?

Juan Pedro González: Todo comenzó en 2010, en una conferencia. Allí hacía una ponencia Lluís Cuatrecasas, fundador del Instituto Lean Management. No sabía nada sobre lean, pero lo que Lluís expuso de inmediato resonó en mí: productividad, calidad, mejora, eliminación de desperdicios, … ¡Esto es lo que ya me estaba esforzando por lograr en mi vida diaria en el trabajo! Inmediatamente pensé que la metodología era completamente aplicable a los procesos del hotel.

De hecho, el Director General Marco López y yo ya estábamos “pensando lean”. Queríamos mejorar la vida laboral del personal; queríamos agilizar nuestros procesos; más importante aún, queríamos estar involucrados en esa mejora, como líderes. Después de que le conté sobre la presentación, Marco me pidió que probara Lean. Y lo hice. Leí todos los libros, me familiaricé con los conceptos y luego me puse manos a la obra.

Era la época de la crisis de 2009, y mis primeros pasos en Lean coincidieron con un impulso para reducir costes en nuestros hoteles. El año anterior, habíamos reducido los costes en todo lo que podíamos, pero ahora habíamos llegado a un punto en el que ya no podíamos hacerlo sin afectar gravemente la calidad y la experiencia del cliente. Solo había una cosa por hacer: mejorar los procesos y aumentar la eficiencia. Lean parecía ser la forma lógica de hacerlo. Y de hecho, nos permitió reducir nuestros costes mientras brindábamos un mejor servicio a nuestros huéspedes. Como resultado, ahorramos mucho dinero gracias a él.

PL: ¿Cuál fue su experiencia al desarrollar su conjunto de habilidades lean?

JPG: Para mí fue fácil, para ser honesto. Lean es solo mi forma de pensar. No había necesidad de aprender la importancia de estar en el gemba, ¡porque ya estaba en el gemba todo el tiempo! De la misma manera, la observación siempre había sido parte de mi forma de trabajar, incluso mucho antes de que Lean entrara en escena. Como director de operaciones de un hotel, era totalmente lógico que yo esperara del personal que se centrara en los huéspedes.

Entonces, cuando llegó el momento de presentar las reuniones semanales y las herramientas lean, no necesitaba hacer muchos ajustes. Lo que lean me dio, sin embargo, fue la estructura y las herramientas que necesitaba para realizar la idea de hotel que tenía en mente. Por ejemplo, lean nos ayudó a poner un énfasis renovado en la estandarización. Cuando me uní a Dreamplace en 2002, creé algunos manuales que detallaban los procedimientos para todas las áreas del hotel, destinados a apoyar las operaciones. Avanzamos rápido 12 años y este material, que detallaba un enfoque muy tradicional para gestionar un hotel, se había vuelto obsoleto. Nos vimos obligados a encontrar una manera de devolver el trabajo al proceso y definir procedimientos que pudieran ayudar mejor a nuestros trabajadores de primera línea. Los estándares Lean fueron la respuesta. En verdad, para todo lo que hicimos, Lean nos dio un mejor método.

PL: ¿Y en esos primeros años no oyó hablar de ninguna otra implementación Lean en hoteles? ¿Porqué?

JPG: Ninguno. Dos años después de esa primera conferencia, se organizó otro evento en Santa Cruz. Contaban la historia de un hotel en Castellón que había hecho lo mismo que nosotros. ¡Pero nada más que eso! Todavía hay muy poco trabajo lean en la hospitalidad, y creo que esto se debe a la cultura del sector.

Es interesante. Si tiene una buena comprensión de cómo funciona un hotel, verá de inmediato cómo Lean puede mejorar cualquier proceso en él. La dificultad está en el entorno: en los hoteles, el Director suele ser visto como una deidad (sin incentivos para hacer las cosas mejor porque ya han llegado a los puestos más altos) y los mandos intermedios actúan como señores feudales protegiendo sus territorios. La actitud en los hoteles es en gran medida "No vengas aquí y me digas qué hacer", lo que hace que la organización horizontal que promueve Lean sea muy difícil de crear.

Es muy malo. Lean podría tener un futuro brillante en la hostelería y podría hacer maravillas en términos de reducción de costes y mejora de la calidad. Pero es un gran esfuerzo, y me temo que pocas personas estarán a la altura del desafío. La cultura en el sector tiene que cambiar primero.

PL: ¿Dónde se encuentra la hostelería hoy y qué papel puede desempeñar Lean para mejorarla?

JPG: Salvo algunos avances tecnológicos, el sector sigue siendo básicamente el mismo que hace 50 años. No hay innovación, aunque las expectativas de los clientes siguen evolucionando. Creo que el pensamiento Lean podría conducir a resultados sorprendentes en un sector que apenas ha cambiado durante décadas. Podría ser la innovación que finalmente lo impulse hacia el futuro. Hemos visto su potencial en Dreamplace: gracias a él, la organización ofrece un producto de alta calidad a costes más bajos en comparación con las cadenas más grandes. La metodología nos ha hecho competitivos en un mercado hipercompetitivo.

Pero, como dije, ese cambio de rumbo es difícil de lograr, particularmente para las grandes cadenas hoteleras. Es probable que estas organizaciones necesiten muchos "ingenieros jefes" para encabezar las transformaciones en sus hoteles, personas altamente capacitadas que, con el apoyo de la alta dirección, puedan liderar el cambio en todo el negocio. Es muy difícil encontrar o desarrollar tantas personas simultáneamente.

PL: A la luz de todo esto, ¿qué sugerencias daría a los hoteles y cadenas hoteleras interesadas en una transformación lean?

JPG: En primer lugar, el director ejecutivo y el director del hotel deben estar abiertos al cambio y comprometidos a respaldar el esfuerzo lean. Una vez que haya asegurado su apoyo, puede bajar un nivel y encontrar a los mandos intermedios más abiertos. Por lo general, son aquellos que están frustrados con el status quo o los jóvenes que están ansiosos por demostrar su valía. Enséñeles la filosofía y las herramientas, y luego comience a realizar experimentos con ellos.

Si alguien no está dispuesto a inclinarse, no insista y pruebe con alguien más. Siempre puede volver a ellos en una etapa posterior, cuando otras partes del negocio hayan comenzado a ver resultados que puede usar para demostrar el valor de Lean.

Cada vez que intente expandir la escala de su transformación, tendrá que encontrar a los primeros en adoptar, personas que probablemente adopten la filosofía y se conviertan en embajadores de la misma. ¿Una punta? Los camareros de habitaciones suelen comprender lean muy rápidamente y, a menudo, representan su camino.

También te sugiero que salgas y veas tantas transformaciones como puedas. En Dreamplace, constantemente participamos en eventos y visitas gemba en otras organizaciones, desde hospitales hasta panaderías y plantas de fabricación. No puedo enfatizar lo suficiente lo importante que es esto para nosotros: descubrimos que, además de la inspiración y los aprendizajes, ver a otros implementando Lean reforzaba el mensaje con nuestra propia gente.