Los habilitadores de nuestra transformación Lean

El Hospital de Bellvitge de Barcelona confía mucho en hoshin y kata para crear un entorno de trabajo basado en la colaboración y la resolución conjunta de problemas.

El Hospital de Bellvitge de Barcelona atiende a un área de 250.000 personas, casi 2 millones para atención especializada o tratamientos de alta tecnología. Cada año, el hospital realiza alrededor de 20.000 cirugías y recibe 120.000 visitas de urgencia. Hace alrededor de seis años, la organización decidió adoptar el pensamiento Lean como una forma de satisfacer sus necesidades, la más urgente de las cuales era mejorar la rotación de camas. El hospital tuvo que aumentar la cantidad de cirugías que realizaba, pero siempre tuvo problemas para encontrar camas para pacientes en recuperación.

Ante largas listas de espera, su objetivo era aumentar su eficiencia. Tenía experiencia previa con lean desde mi tiempo en el Hospital Universitario de Terrassa, y cuando sugerí que lean debería ser el camino a seguir para el hospital, me pidieron que liderara la transformación yo misma. Empezamos en el Servicio de Cirugía en el segundo semestre de 2017. Al año siguiente se incorpora Antonio Olmos, ingeniero de procesos, y juntos empezamos a hacer algunos proyectos de mejora. Desde entonces, el “equipo lean” siguió creciendo, con algunas personas saliendo y otras uniéndose. Hoy estoy trabajando con dos ingenieros de procesos, una enfermera y un médico que nos acompaña parte de su tiempo.

A medida que adquirimos más y más experiencia con el pensamiento Lean y ejecutamos más y más proyectos, nos dimos cuenta de que estábamos luchando para mantener los resultados de nuestras mejoras. Fue entonces cuando decidimos empezar a trabajar con el kata. Hasta el día de hoy, es una de las herramientas lean en las que más confiamos. Para la gran mayoría de nuestros proyectos, cuando “cerramos” el A3, instalamos un panel kata para nuestro seguimiento semanal, quincenal o mensual (según el proyecto).

Para proyectos grandes, como el de las altas antes del mediodía, hemos colocado un panel kata en las diferentes salas: neurología, neumología, torácica, traumatología, nefrología, etc. Un par de ellos ya son independientes en el uso del kata, y nosotros, como un equipo reducido, solo aparecemos de vez en cuando para brindar apoyo (evidencia de que se ha producido un cambio cultural), mientras que otros aún necesitan más ayuda de manera regular, ya que todavía están trabajando en la transformación de su forma de pensar y hacer.

El kata ha sido fundamental para garantizar la sostenibilidad de los resultados y continuar mejorando los KPI. Para gestionar nuestras salas de endoscopia digestiva (un procedimiento que suele tener una demanda muy alta y una larga lista de espera), por ejemplo, utilizamos nuestra experiencia con el kata y la gestión visual para diseñar un panel de productividad que le dice al equipo lo que se hizo todos los días, comparando los procedimientos realmente realizados y los que esperaban realizar. Hoy, este panel ha sido digitalizado y automatizado. También utilizamos el trabajo estandarizado del líder para estructurar nuestras reuniones de planificación semanales y para gestionar visualmente el departamento, en un intento por dar visibilidad al equipo sobre el ir y venir de los pacientes y facilitar su alta pronto. El sistema está diseñado de manera que le permite al equipo saber cuándo es el momento de notificar a la familia que el paciente está listo para irse a casa, por ejemplo. Todo esto fue consecuencia directa de nuestro trabajo de kata apoyado en nuestra gestión visual.

Por supuesto, introducir el kata en nuestro hospital no siempre fue fácil, especialmente en aquellos departamentos que no tenían la costumbre de reunirse regularmente para discutir el trabajo. Hicimos un gran esfuerzo para ayudarles a comprender la importancia de no solo usar kata, sino tener una reunión matutina para evaluar la situación actual día tras día (no tiene sentido tener un panel, o incluso llenarlo de datos, si hay no hay una reunión regular en torno a esto: es la esencia del trabajo estandarizado de líder). Eventualmente, sin embargo, todos se sumaron porque vieron mejoras en el trabajo diario y se dieron cuenta de que podían tener un papel activo en él. Con el tiempo, la forma en que los diferentes equipos usan el kata evolucionó naturalmente: algunos de ellos ya no están tan estructurados como lo estaban al principio (usando las cinco preguntas kata, por ejemplo), pero el espíritu de mejora continua y el enfoque en los KPI propios del kata todavía informan cada una de sus acciones.

Los resultados fueron tremendos, ya que pudimos aumentar sustancialmente el número de altas antes del mediodía. Esto, por supuesto, tuvo un impacto positivo en los pacientes que esperaban que se liberara una cama.

El kata no es la única práctica lean que diferentes barrios han decidido adoptar. También está el hoshin kanri, que presentamos por primera vez antes de la pandemia. Hoy en día, varios departamentos utilizan esta poderosa herramienta para conectar sus objetivos con el trabajo diario, confiando en el pensamiento A3 como la forma de resolver problemas. Incluso hemos comenzado un interesante experimento con hoshin dentro de nuestro equipo de trasplantes. En realidad, son cuatro equipos trabajando juntos, y con hoshin buscan sinergias que puedan hacer que el proceso de trasplante, desde la identificación de donantes y la accesibilidad de los candidatos a la lista de espera hasta la cirugía y el seguimiento, sea más ágil para nuestros pacientes

Luego tenemos un “macro-hoshin” para todo el Hospital de Bellvitge, que desarrollamos con la ayuda de Oriol y Néstor del Instituto Lean Management e introdujimos a finales de 2021 aprovechando nuestra experiencia previa con todos los procesos hoshin locales. La idea era alinear la estrategia de los diferentes departamentos con la estrategia general del hospital. Nuestro departamento de Neurología, uno de los primeros en adoptar muchas de nuestras prácticas lean, fue un ejemplo particularmente bueno de cómo el liderazgo del departamento debe pasar tiempo con las personas de primera línea, explicando la importancia de los KPI (críticamente, "por qué" son tan importantes) y estableciendo expectativas claras.

El compromiso visto en esa área es un modelo para el resto de la organización. A medida que las personas entienden la contribución de su trabajo a los objetivos generales del hospital (y sus repercusiones en la calidad de la atención), vemos un cambio en su forma de pensar. Se dan cuenta de "lo que les beneficia": si trabaja para liberar camas en su área, será más probable que todos sus pacientes estén en el mismo lugar (en lugar de, por ejemplo, tener que permanecer en la sala de emergencias hasta un lugar se libera).

Algo bastante único que hicimos con nuestro hoshin en Bellvitge fue construir nuestros objetivos estratégicos clave en la estructura tradicional SQDCP para los KPI. La razón de esto fue que algunas áreas tenían un conjunto de indicadores muy claro, mientras que otras lucharon por identificar los suyos, lo que resultó en un plan estratégico para el hospital que se creó con la contribución de todos pero que terminó no representando a todos los departamentos. Además, para definir nuestra estrategia, tradicionalmente habíamos estado produciendo un documento enorme, que usábamos como base, pero finalmente queríamos reemplazarlo con algo más fácil de usar. El nuevo hoshin, por tanto, se basaba en tres objetivos estratégicos –experiencia del paciente, desarrollo de personas y liderazgo en el trabajo colaborativo en todo el territorio– y en dos palancas de cambio, que eran la innovación y una organización basada en datos.

Necesitábamos algunas sesiones para identificar los KPI y reducir la larga lista que se nos ocurrió a unos pocos indicadores de retraso (resultados). Una vez que terminamos con la alineación, invitamos a toda la Dirección, con la intención de que se apropiaran del proceso y crear una conexión clara con el trabajo que ya se estaba haciendo a nivel departamental. Desde entonces, hemos añadido dos objetivos estratégicos: la sostenibilidad y un conjunto de KPIs en los que el Servicio Catalán de la Salud nos pide trabajar.

Con el tiempo, el liderazgo se ha acostumbrado cada vez más a las reuniones hoshin, y hemos visto un gran compromiso y un enfoque mucho mayor en los datos. Los KPI que rastreamos están más vinculados a los resultados que a los procesos, y probablemente estemos tan cerca como nunca de un conjunto perfecto de indicadores. Nos ajustamos de vez en cuando, pero la combinación de hoshin de todo el hospital y juntas locales de hoshin funciona muy bien para nosotros. Más que nada, ayuda a asegurar que la gente participe y que las cosas sucedan. Crea responsabilidad y una expectativa.

Gracias a este sistema, hoy el Hospital de Bellvitge es capaz de pensar estratégicamente su posicionamiento como organización en el panorama sanitario catalán.