Cambiando nuestro enfoque de la atención de urgencia

Las Urgencias de este hospital catalán está encontrando un gran valor en la aplicación del pensamiento Lean, que ya ha supuesto un cambio radical en sus procesos y una mejor atención a los pacientes.

Desde la introducción de lean en 2017, el Servicio de Urgencias del Hospital Comarcal de l’Alt Penedès (HCAP), perteneciente al Consorci Sanitari Alt Penedès-Garraf, ha experimentado una revisión en su forma de trabajar.

Nuestra sala de urgencias, que recibe alrededor de 200 pacientes al día, tuvo que encontrar una manera de utilizar mejor el espacio limitado disponible. Como primer paso en nuestro viaje lean, hicimos un ejercicio de Value Stream Mapping, que nos ayudó a entender el proceso en profundidad y la necesidad de reorganizar nuestras áreas.

Teníamos pacientes esperando en las dos áreas más grandes de nuestra sala de urgencias sin tener en cuenta su condición, mientras que otras dos áreas se utilizaban para albergar pacientes que necesitaban hospitalización y aquellos que estaban terminando su tratamiento y podrían ser dados de alta pronto. El sistema no funcionaba, lo que significaba que tuvimos que sacrificar un espacio precioso que podría haberse utilizado para exámenes de pacientes, un problema particularmente grande en las horas punta. Entonces, decidimos que organizaríamos nuestras áreas de trabajo por condición.

También descubrimos que nuestro enfoque de triaje necesitaba una actualización. Se basaba en especialidades: no clasificamos a los pacientes en función del tiempo que tendrían que esperar dada su condición, sino en función de si necesitarían ver a un especialista. No era el mejor modelo de lo que debería ser un triaje, y la fricción y las discusiones entre los miembros del equipo eran algo común. Corregimos el enfoque del triaje, llevándolo de vuelta a los tiempos de espera, lo que nos permitió agilizar considerablemente la atención.

Otro cambio importante para nosotros fue que no estábamos trabajando en equipos. Los médicos y las enfermeras no tenían relación mientras realizaban el trabajo de valor añadido y la comunicación era escasa. Entonces, creamos EDIT (Equipo Integrado del Departamento de Urgencia), con un médico y una enfermera, para trabajar más juntos. Otra acción fue definir más claramente sus responsabilidades. Por ejemplo, el traslado de pacientes ya no es una prerrogativa de los médicos, sino de las enfermeras. También evitamos los procesos por lotes e intentamos trabajar en un flujo de una sola pieza. Más importante aún, actualmente podemos asignar un médico y una enfermera a un paciente tan pronto como ingresa a la sala de urgencias. Esto realmente cambió todo, porque significa que nuestros pacientes ya no tienen que quedarse sentados preguntándose quién les cuidará y que nuestros médicos y enfermeras saben exactamente en qué se supone que deben trabajar. Hoy hay una mejor distribución del trabajo y una clara mejora en el servicio que brindamos a nuestros pacientes. De hecho, todos nuestros KPI han mejorado.

Aunque la adopción del pensamiento Lean ha sido un shock para muchos en la sala de urgencias (es difícil alejarse de las viejas formas de trabajar), el cambio que ha provocado la metodología es increíble.