¿Tiene un problema de capacidad o un problema de flujo?

"A veces es difícil identificar la causa raíz exacta de un problema", escribe Adam Hillsamer del Hospital Arnett en Indiana, "especialmente cuando uno se hace pasar por otro". ¿Alguna vez le ha pasado eso en la resolución de problemas? Adam ciertamente lo ha hecho: su equipo abordó recientemente un problema con (según su mejor suposición) la capacidad, solo para descubrir que tendrían que seguir investigando.

A veces es difícil identificar la causa raíz exacta de un problema, especialmente cuando uno se hace pasar por otro. Nuestro equipo lean en Indiana University Health Arnett Hospital recientemente tuvo una experiencia memorable con eso en nuestra Unidad Invasiva de Pacientes Ambulatorios. Eventualmente nos dimos cuenta de que era un problema de flujo, pero se necesitó un poco de prueba y error para llegar allí, incluido el pensamiento A3 y los eventos de mejora rápida. Así es como sucedió:

Problema y causa raíz

Todo comenzó cuando la Unidad de pacientes ambulatorios invasivos experimentó un exceso de programación de pacientes que necesitaban preparación y recuperación de los procedimientos. Cuando eso sucedió, nuestros procedimientos para pacientes hospitalizados y ambulatorios se vieron completamente abrumados. La hipótesis de trabajo era que nuestra capacidad estaba siendo limitada por nuestro propio uso menos que óptimo de las salas de preparación y recuperación. Decidimos que sería necesario asignar espacio adicional a esta unidad para apoyar el flujo de pacientes.

Para resolver el problema y decidir cómo reasignar mejor nuestro espacio disponible, llevamos a cabo un evento de mejora rápida (RIE) utilizando los principios de pensamiento A3. Recopilamos datos sobre el tiempo promedio de preparación, procedimiento y recuperación y determinamos la demanda de cada procedimiento. Esto nos permitió calcular la capacidad de la sala y la cantidad de personal necesario para atender la demanda.

No era lo que esperábamos.

Los datos revelaron la realidad y descubrimos que nuestra teoría de no tener suficientes habitaciones era incorrecta. Según los números, la cantidad actual de habitaciones que teníamos disponibles era más que suficiente para satisfacer la demanda. Entonces supimos que teníamos que pensar más allá de la simple resolución de problemas. El verdadero problema tenía que estar en otra parte.

Experimentos y construcción de células de flujo

Con nuestra hipótesis de capacidad demostrada como incorrecta, nos dimos cuenta de que debíamos tener un problema de flujo. Decidimos intentar una serie de experimentos para poner esto a prueba. Creamos células de flujo en el área que conecta las salas de preparación/recuperación y procedimientos. Para ayudar a construir la célula de flujo, completamos un ejercicio de "muñeca de papel", usando una nota adhesiva para representar a un paciente que recorre un mapa en papel de la preparación, el procedimiento y la recuperación en tiempo real. Recorrimos el camino del "paciente" para desarrollar estas celdas de flujo específicas.

Cada célula de flujo comprendía todos los componentes de la célula de flujo:

• Utilizamos el "flujo 1:1" para disminuir los viajes y el movimiento del personal colocando a los pacientes en las salas más cercanas a su procedimiento, creando conexiones estrechas y grupos de trabajo naturales.
• Utilizamos técnicas “pull” para determinar los horarios a fin de equilibrar el trabajo para un buen flujo, o, en otras palabras, solo fluir cuando se arrastra aguas abajo. Por ejemplo: no comenzamos a preparar a un paciente hasta que sepamos que una sala de procedimientos estará abierta cuando se complete la preparación.
• Usando las “6S” abastecimos cada habitación con los suministros necesarios para todo el día, lo que nos permitió entregar las habitaciones rápidamente.
• Se implementó un “trabajo estandarizado” para determinar los recursos asignados a cada celda de flujo en función de la demanda y aumentar el trabajo en equipo en el área.
• Este trabajo estandarizado se implementa durante las reuniones matutinas diarias en el panel de "gestión visual" del equipo.

En conjunto, la célula de flujo creó un flujo de pacientes predecible para hacer coincidir la capacidad con la demanda, al tiempo que eliminaba el exceso de capacidad y aumentaba la utilización.

Impacto: atención al paciente y cultura de equipo

Dos meses después de la RIE, la utilización de la unidad aumentó en más del 30 por ciento y hemos aumentado la cantidad de procedimientos respaldados por la unidad de aproximadamente 12 por día a casi 16 por día. Usando métodos lean, brindamos atención a más pacientes cada día sin limitar las aproximadamente cuatro horas que pasamos con cada paciente. Al mismo tiempo, hemos reducido significativamente el tiempo de espera del paciente antes del procedimiento. Estamos trabajando para eliminar las soluciones alternativas del proceso que resultaron en una menor satisfacción de los pacientes, demoras en la atención y resultados deficientes para los pacientes.

El esfuerzo de la unidad a través de este RIE y las actividades de sostenimiento asociadas no solo está cambiando la forma en que realiza su trabajo, sino también su cultura. Los miembros de la unidad informan que los silos se están desmoronando entre los equipos y el RIE creó una nueva forma de avanzar, permitiendo que los equipos trabajen juntos.

Nota del editor: Este artículo se publicó originalmente en The Lean Post el 24 de mayo de 2016.