Cómo construimos nuestro modelo de mejora continua de manera gradual

Cleveland Clinic ha estado en un viaje lean durante algunos años. En esta entrevista, su directora médica y su jefe de enfermería hablan sobre la mejora continua, las métricas y los resultados sostenibles.

Roberto Priolo: ¿Cuándo y cómo comenzó el viaje Lean de la Cleveland Clinic?

Lisa Yerian: En 2006 creamos el primer equipo de mejora de procesos. Usaban una variedad de herramientas y enfoques, incluidos lean, six sigma y gestión de proyectos, y se centraban en gran medida en proyectos discretos y unas pocas herramientas. En 2012 asumimos el compromiso de construir una cultura de mejora. Me acerqué a Mark Reich en el Lean Enterprise Institute para que me aconsejara sobre cómo empezar, y me dijo: "¡Parece que vas a tener que hacer un A3 sobre eso!" Nunca había hecho uno antes, pero obtuve el libro Dirigir para aprender de John Shook, estudié los ejemplos del A3 y comencé con mi primer A3: "¿Cómo cambiamos nuestra cultura a una cultura de mejora?". La forma en que aspiramos a construir esa cultura estuvo profundamente arraigada en métodos Lean, incluido el pensamiento A3, desde el principio.

En 2013 construimos nuestra primera área modelo en Finanzas y luego nos expandimos a Enfermería, Farmacia y otras áreas. A partir de ahí, Lean ha seguido extendiéndose por toda la organización.

RP: ¿Cuándo entró en escena el CCIM?

LY: Después de los primeros experimentos en nuestras áreas modelo, el compromiso creció, ya que más y más personas se interesaron en participar en el trabajo lean. En 2014, estábamos trabajando con un número creciente de equipos y nos dimos cuenta de que teníamos que ser un poco más claros y concretos sobre lo que estábamos haciendo para construir una cultura lean. Entonces, le pedí al equipo que comenzara a poner nuestro enfoque por escrito. Lo que se les ocurrió fue la primera versión del Cleveland Clinic Continuous Improvement Model (CCIM).

Nuestro modelo realmente creció a partir de las necesidades expresadas por los cuidadores de nuestra organización. Habíamos comenzado con la resolución de problemas, utilizando el pensamiento A3 para resolver problemas reales que enfrentaba cada equipo en su trabajo. A medida que esos esfuerzos iniciales de A3 comenzaron a dar resultados, los gerentes de área expresaron su preocupación de que comenzaríamos nuevos A3 "en todo". Quedó claro que necesitábamos un sistema para identificar y priorizar en qué problemas deberíamos enfocarnos. Eso se convirtió en nuestro sistema de resolución de problemas. Pero luego los gerentes comenzaron a preguntar cómo sabrían qué problemas deberían priorizarse. Eso llevó a darnos cuenta de que no teníamos una estrategia clara o un hoshin para guiar nuestro trabajo de mejora y, finalmente, a la introducción de un sistema de alineación organizacional. Entonces, básicamente, fuimos construyendo gradualmente las diferentes piezas del modelo escuchando las experiencias y necesidades de nuestros equipos.

A medida que pasábamos de un equipo a otro, nos dimos cuenta de que las preguntas centrales que los equipos debían responder para construir una cultura de mejora eran bastante consistentes: Alineación ("¿qué es lo más importante?"), gestión visual ("¿cómo lo estamos haciendo hoy?"), resolución de problemas ("¿qué se interpone en el camino?") y estandarización ("¿lo hacemos siempre de la manera más conocida?"). Es alrededor de esas preguntas que construimos el CCIM, y no cambiaron. (Por cierto, nuestro modelo se alinea muy bien con el Modelo de Transformación Lean).

RP: ¿Cuál fue la experiencia del Departamento de Enfermería con el CCIM?

Meredith Foxx: Definitivamente fuimos los primeros en adoptar. Mi líder de enfermería actual comenzó a usar el modelo de mejora para que cada uno de los miembros de su equipo hiciera sus propios A3 en torno a un problema que el departamento estaba tratando de resolver. Nuestro enfoque es usar el CCIM y las herramientas estandarizadas para abordar lo que más importa: este es un proceso continuo con nuestro propio equipo y luego cae en cascada dentro de los equipos de enfermería.

Hasta el día de hoy, el CCIM es el modelo que informa nuestras decisiones de mejora. Hacemos revisiones operativas mensuales enfocándonos en los OKR, lo que más importa, durante las cuales todos informan sobre lo que están tratando de mejorar y sus resultados clave. Se espera que las personas utilicen la metodología para lograr sus resultados.

RP: La enfermería suele ser una de las primeras áreas en empezar a trabajar con lean. ¿Porqué es eso?

MF: ¡A las enfermeras les gusta arreglar! Si pueden brindar atención al paciente de manera más eficiente y resolver problemas, lo harán. Les gusta ver una evolución y una mejora en la prestación de cuidados.

RP: ¿Cómo llegaste a los médicos y otras áreas de la clínica?

MF: Algunos de los problemas en los que nos hemos centrado recientemente son interdisciplinarios y requieren un enfoque de equipo. Cuando comienza a acercarse a la causa raíz de un problema, generalmente descubre que otros departamentos o grupos de cuidadores (empleados) están involucrados. Esa es nuestra señal para atraer a más personas a nuestro trabajo de resolución de problemas, para ampliar el alcance y el alcance de nuestros proyectos, la mayoría de los cuales todavía están basados en equipos.

RP: En cuanto a las métricas, ¿cuánto de importante ha sido establecer una visión clara para la organización y cómo se conecta con el trabajo que se realiza en el gemba todos los días?

MF: Nuestro objetivo en Cleveland Clinic es claro. Queremos ser el mejor lugar para recibir atención y el mejor para trabajar en la sanidad, y brindar siempre la atención más segura y de la más alta calidad. Existen puntos de referencia nacionales para las organizaciones de atención médica y se espera que evalúemos nuestro desempeño en función de esas métricas. Una vez que destacamos las métricas con las que estamos luchando, inmediatamente sabemos cuál es nuestra próxima prioridad.

LY: Nuestras metas se centran en cuatro prioridades de atención: cuidar a los pacientes, cuidar a los cuidadores, cuidar a la comunidad y cuidar a la organización. Estos cuatro elementos informan la forma en que hablamos sobre nuestros objetivos, lo que incluso se refleja en la estructura de nuestras reuniones diarias escalonadas. Este enfoque nos brinda una manera de acercarnos a cada dimensión estratégica de nuestro trabajo e identificar los problemas que debemos abordar a continuación.

RP: ¿Cómo ha apoyado el sistema la mejora de la organización? ¿Puede compartir algunos ejemplos?

MF: Lo primero que me viene a la mente es nuestra mejora de la sepsis. La sepsis es una afección potencialmente mortal que causa una alta mortalidad en los hospitales. Analizamos el problema en profundidad, observando sus causas raíz y elaborando un conjunto de contramedidas que terminaron alterando esta métrica de calidad y seguridad de manera significativa año tras año. Otro proyecto del que estamos orgullosos se refiere a los reingresos (regresar al hospital por la misma razón en un corto período de tiempo), en particular aquellos relacionados con la insuficiencia cardíaca. Esa métrica también ha mejorado drásticamente año tras año y ahora cumple o supera el punto de referencia nacional.

LY: También determinamos el impacto financiero de nuestro trabajo de mejora. El impacto combinado de un año de nuestro trabajo de mejora en los últimos cinco años ascendió a 159 millones de $.

RP: Cleveland Clinic ha estado en un viaje lean durante mucho tiempo. ¿Qué les ayuda a sostener la cultura de transformación y mejora continua?

MF: Hemos hecho un buen trabajo al integrar la cultura Lean en nuestro trabajo estandarizado diario del líder. Ha sido interesante ver cómo, incluso durante la pandemia, en las áreas donde Lean está profundamente arraigado, las prácticas diarias en las que confiamos para garantizar una atención segura y de alta calidad no han perdido el ritmo. Ahora sabemos que podemos mantener nuestra forma de trabajar incluso en tiempos difíciles, y creo que eso se debe a que las personas ven el valor que Lean aporta a su trabajo.