Un servicio de Cirugía tras una década de transformación

Este servicio de cirugía fue una de las primeras áreas de este hospital (quizás de toda España) en adoptar el pensamiento Lean. Esto es en lo que se está enfocando su viaje Lean más de 10 años después de que comenzaron.

El servicio de Cirugía que dirijo fue una de las primeras áreas en iniciar experimentos lean en el Consorci Sanitari. Hemos estado en esto durante muchos años, lo que significa que muchos de nuestros procesos, y la forma en que los seguimos, ahora son sólidos y no necesitan un seguimiento constante. Estamos siguiendo los mismos KPI que siempre hemos rastreado, pero solo destacamos su desempeño cuando detectamos algún tipo de desviación. En ese caso, los reactivamos y, si el problema lo amerita, abrimos un A3 para detectar la causa raíz del problema, identificar contramedidas y seguir los resultados utilizando nuestros KPI.

Cuando ha estado en un viaje Lean durante tanto tiempo como nosotros, uno de sus desafíos es mantener el enfoque y el entusiasmo por mejorar. Por supuesto, los resultados siguen siendo el principal motivador de nuestra gente. Si trabajan duro para mejorar un proceso e impactar sus respectivos KPI, pero finalmente no pueden lograr los resultados deseados, perderán la motivación. Por el contrario, si generan mejora y contribuyen a la eliminación de desperdicios, se sentirán empoderados para continuar. Porque somos conscientes de esto, estamos tratando de ser más transparentes a la hora de compartir los resultados con el Departamento: hasta hace unos seis meses, los resultados se presentaban a un pequeño comité, mientras que ahora, una vez al mes, utilizamos nuestra reunión de planificación semanal de cirugía, en la que participan todos los gerentes, para brindar un resumen de cómo van los indicadores. Antes no nos comunicábamos de manera efectiva y esperamos renovar el compromiso con este nuevo enfoque.

Como departamento, también hemos estado confiando en la metodología Hoshin. Es una herramienta muy simple y extremadamente efectiva para decirnos, visualmente, dónde están los problemas. Nos ayuda a elegir nuestras batallas, por así decirlo: por ejemplo, si un cuello de botella es causado por un problema informático o financiero, sabemos de inmediato que no lo vamos a resolver, al menos no de inmediato, y que debería encontrar otra solución.

Hablando de las batallas que estamos librando, actualmente nos estamos enfocando en la trazabilidad del paciente desde que ingresa al Departamento de Cirugía hasta que es dado de alta. Potencialmente, esto puede tener un gran impacto en la cancelación evitable, que siempre ha sido nuestro talón de Aquiles, nuestro indicador más difícil de mejorar. Aún nos queda camino por recorrer para llegar a donde queremos estar, pero hemos comenzado a trabajar en la productividad del área de Cirugía para aprovechar al máximo nuestra capacidad. Los pacientes que ingresan para cirugía pueden provenir de la sala de urgencias, de otras salas, de su hogar, y es por eso que rastrearlos puede tener un impacto tan grande en las cancelaciones. Otra de las contramedidas que hemos implementado para abordar este problema es dedicar uno de nuestros nuevos quirófanos exclusivamente a procedimientos urgentes, que actualmente son una de las principales causas de cancelación. También mediremos el tiempo entre que se considera que un paciente necesita un procedimiento quirúrgico y el momento en que ingresa al quirófano, para intentar acortarlo y, por lo tanto, mejorar aún más la utilización.