Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

[...] A menudo escucho y leo que los objetivos de muchas organizaciones para el año incluyen "procesos de estandarización". Sí, los procesos de estandarización pueden ser beneficiosos, pero la atención debe centrarse en los fines, no en los medios. El aumento de la estandarización debe verse como una contramedida, no un objetivo.

Si hay un problema que se puede resolver aumentando la estandarización, genial. Pero tenga en cuenta que "estandarizado" no significa "hacer todo de una manera completamente idéntica". Con disculpas al fallecido Dr. Stephen Covey, necesitamos poner primero lo primero.

En la mayoría de los hospitales, los pacientes pueden sufrir daños (o incluso morir) cuando contraen una infección del torrente sanguíneo asociada a la vía central (o un CLABSI). La práctica ha demostrado que aumentar el nivel de estandarización, como el uso constante de una lista de verificación de cinco pasos, puede reducir drásticamente las tasas de infección y las muertes. Ese es un caso clásico en el que es más útil la estandarización.

Pero tenga en cuenta que esta lista de verificación evita virar en territorio de "sobre-estandarización". Por ejemplo, ningún hospital razonable trataría de obligar a todos los proveedores de atención médica a usar su mano izquierda porque eso es "estándar" (incluso si los datos mostraran que las tasas de infección eran más bajas con los médicos zurdos).

Debemos recordar enfocar nuestro trabajo Lean primero en el problema y luego, y solo entonces, pensar en las causas y contramedidas. Si alguien sugiere una solución ("¡Debemos implementar listas de verificación!"), Puede pedir un tiempo de espera y preguntar: "¿Realmente entendemos el problema primero?". Es mejor decir "Deberíamos reducir los CLABSI" como meta y luego proponer y probar diferentes contramedidas.

La gente a veces me rechaza y dice: "Bueno, Lean dice que se estandarice. Incluso Taiichi Ohno dijo que donde no hay estándar, no puede haber mejora". Es muy probable que Masaaki Imai haya publicado por primera vez eso (aunque podría haberlo aprendido mientras trabajaba directamente con Ohno). Lean en realidad no dice estandarizar: Lean dice que reduce el desperdicio, mejora la calidad, resuelve problemas.

Si miras hacia atrás al libro ahora clásico Lean Thinking, notarás que "estandarizar" no es uno de los cinco principios centrales que presenta Womack. Mejorar el flujo a través del flujo de valor es uno. Esa es una meta perfectamente buena porque un mejor flujo debería beneficiar directamente al cliente (entrega más rápida, más predecible y mejor calidad). Y esto debería conducir a mejores ganancias a largo plazo para la empresa, creando más seguridad laboral para los empleados. Es un ganar / ganar / ganar.

Un celo por el trabajo estándar, o la estandarización, como solución a veces causa más problemas de los que resuelve. He publicado un blog sobre un estudio de caso de Inglaterra, donde los empleados de HMRC (su IRS) se vieron obligados a estandarizar sus escritorios a través de 5S y una metodología de "Oficina Lean". La gente tuvo que poner cinta adhesiva para marcar la ubicación de los artículos, como su grapadora, en sus escritorios. ¿Qué problema resolvió eso? ¿Cómo fue exactamente mejorarado el negocio? ¿Ayudó a los clientes? ¿Ayudó a alguien a hacer su trabajo?

¿Alguna vez me ha encantado ver a alguien poner cinta adhesiva alrededor de una grapadora? Por supuesto. En un puesto de enfermería, el punto central de la mayoría de las unidades hospitalarias para pacientes hospitalizados, los espacios de trabajo son compartidos por enfermeras, responsables de casos, secretarios de unidades y médicos. Las grapadoras compartidas a menudo se pierden y eso puede crear problemas: las personas pierden tiempo buscando una grapadora estúpida en lugar de hacer un trabajo de valor añadido y brindar atención. Una enfermera puede atacar a otra en medio del estrés, lo que perjudica el trabajo en equipo, lo que puede dañar la calidad y la seguridad del paciente. Pero solo porque ayuda a colocar cinta alrededor de una grapadora en una situación particular no significa que tengamos que colocar cinta alrededor de cada grapadora del mundo.

¿Por qué HMRC (y algunas compañías privadas como Kyocera) estandarizarían los escritorios de oficina para que no tengan fotos familiares? ¿Hay alguna buena razón para esto? ¿Qué problema están resolviendo? Ninguna. ¿Están tratando de resolver un problema de productividad porque Bubba está mirando y soñando despierto con su amada Bettie Sue todo el día en lugar de trabajar? OK, probablemente no haya nadie en HMRC llamado Bubba o Bettie Sue, pero probablemente entiendas mi punto. Prohibir las fotos familiares, en nombre de la "estandarización" parece más un ejercicio para ejercer autoridad de arriba hacia abajo que la resolución de problemas.

La ironía en una política equivocada y dura como ésta es que los estudios muestran que la productividad aumenta cuando los empleados pueden tener fotos familiares en sus escritorios. Les recuerda su sentido personal de propósito y obligaciones con sus parejas y seres queridos.

Si está entusiasmado con el trabajo estandarizado y la estandarización, especialmente si es nuevo en Lean, deténgase y piense en el problema que se está resolviendo y confirme que hay uno antes de seguir adelante. Si usted es gerente y ve que no se siguen los estándares del lugar de trabajo, no se enoje porque la grapadora o el martillo o la escoba estén fuera de lugar. En todo caso, esté molesto por los riesgos para la calidad, la seguridad o el flujo que podrían resultar ... (si ese es realmente un problema causado por algo que está fuera de lugar o falta).

Ah, y en lugar de enojarse, intente reaccionar con calma, constructivamente y en colaboración, haciendo preguntas que comiencen con "¿Por qué?" Preguntar por qué, como la estandarización, es una buena manera de responder a un problema.

Mark Graban

Presidente de ConstancyInc y Asesor de KaiNexus

Extraído de: The Lean Post


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