Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

No podemos equivocarnos cuando confiamos en nuestra gente para tomar la iniciativa de que mejoraremos su trabajo ... así es como el Hospital Universitario de Siena redujo su Lead Time en Cirugía en dos tercios.

Nuestro proyecto, que presentamos en el Lean Day del hospital el año pasado, comenzó poco después, y tras otra iniciativa, de mayor alcance, que tenía como objetivo reorganizar todo el departamento de cirugía.

Esta idea es proporcionar atención en áreas dedicadas del hospital, dependiendo del tipo y la intensidad del tratamiento que recibirán los pacientes, la duración de la estadía y el régimen de hospitalización esperado, alejándose gradualmente del enfoque en silos demasiado común que ve el la provisión de atención se lleva a cabo en salas separadas y hacia un modelo que coloca al paciente en el centro de lo que hacemos y simplifica la ruta clínica en consecuencia.

El proyecto comenzó en junio de 2014, con el lanzamiento simultáneo de dos vías quirúrgicas: procedimientos planificados (con 89 camas) y emergencias y traumatología (con 36 camas y un nuevo bloque quirúrgico dedicado). Este cambio masivo afectó a 11 unidades operativas y al personal que trabajaba allí: 60 médicos, 120 enfermeras, 74 asistentes de atención médica y 5 coordinadores de enfermería.

 

Con el nuevo sistema implementado, queríamos contribuir a la creación de un modelo organizacional Lean que permitiera la mejora continua de nuestro trabajo: para este fin, introdujimos los conceptos de ruta clínica, célula de hospitalización y gestión visual. Tanto las características físicas del Departamento Quirúrgico (cuatro áreas ubicadas en diferentes pisos y bloques del hospital) como la gran cantidad de personas que trabajan allí hicieron necesario rediseñar el espacio de trabajo con estándares y funcionalidad como nuestras principales preocupaciones.

El primer impulso para cambiar la forma en que se organizó el departamento provino de nuestras enfermeras, que conocen los procesos de atención médica y el diseño de nuestro espacio de trabajo mejor que nadie. Su sugerencia, totalmente respaldada por los Coordinadores de Enfermería y por la Junta del hospital, era revisar el diseño general del Departamento Quirúrgico e introducir la técnica de 5S en los almacenes, puestos de enfermería y carros médicos. Nuestros esfuerzos de diseño de células y 5S tenían el objetivo de estandarizar los procesos, mejorar el espacio de trabajo, garantizar la calidad y la seguridad y, en general, facilitar que nuestros profesionales puedan llevar a cabo su trabajo.

Lean nos enseña que el valor se crea al eliminar el desperdicio, y que la mejora proviene del trabajo en equipo. Con esto en mente, creamos dos grupos de trabajo de enfermería, uno para los Procedimientos Planificados y otro para Emergencias, ambos respaldados por nuestros expertos en lean internos. Las 5S se aplicaron en todos los almacenes del Departamento de Cirugía, así como en los puestos de enfermería y los carros; cuando fue necesario, se modificó el diseño.

A continuación, puede ver los mapas de nuestras áreas, con las 5 secciones resaltadas:

 

CÓMO LO HICIMOS

Enfocamos nuestro problema de la misma manera en que debería abordarse cada problema: siguiendo el Pensamiento A3. Comenzamos analizando el estado actual, que reveló que la ubicación de las estaciones de enfermería, así como la forma en que se organizó el material en los almacenes, no seguían ningún patrón lógico: habíamos almacenado (demasiados) productos de esta manera durante años, sin pensar en el movimiento innecesario y el desperdicio que esto generó, sin mencionar la gran cantidad de inventario que llevamos. ¡No es de extrañar que hayamos experimentado tantos retrasos en el suministro de materiales y tantas interrupciones en nuestro trabajo!

Después de ese análisis inicial, nos propusimos identificar las causas fundamentales de nuestro problema. Lo hicimos utilizando un diagrama de Ishikawa, que resaltaba las cuatro áreas en las que nos centraríamos: organización, personal, espacio de trabajo y materiales. En este punto, el equipo estableció dos objetivos:

  • Reducir el Lead time en un 50%;
  • Reducir la cantidad de pedidos (materiales y medicamentos) para urgencias en un 30%.

Las posibles contramedidas que se nos ocurrieron fueron, como discutimos, una revisión del diseño y la organización de suministros e instrumentos basados ​​en los principios de diseño de celdas, las técnicas 5S, las herramientas de gestión visual y las tarjetas kanban.

La revisión de nuestro diseño resultó en la reubicación de varios de nuestros almacenes, que, según nuestro análisis, estaban demasiado lejos de los puestos de enfermería. El uso de 5S nos permitió estandarizar el trabajo y reducir el Lead time para la adquisición de materiales, mientras que el amplio empleo de la gestión visual dejó muy claro dónde se guardan los materiales. A su vez, las tarjetas kanban y la cinta de colores nos han facilitado mucho la gestión de nuestro inventario: después de calcular la cantidad de cualquier producto que teníamos, implementamos listas de verificación con cantidades mínimas y óptimas de cada artículo. Para cada artículo, definimos las cantidades mínimas y de reposición, considerando el tiempo promedio de entrega de medicamentos (en nuestro hospital, es el personal de la sala el que se encarga de los pedidos, en lugar del departamento de logística que opera en otros hospitales).

Algunos ejemplos de antes / después le mostrarán el impacto de la iniciativa de organización del lugar de trabajo:

 

Los resultados de este proyecto han superado nuestras expectativas y nuestros objetivos. El número de pedidos se ha reducido en un 30%, en línea con nuestro objetivo, pero el tiempo de entrega se ha reducido en dos tercios, pasando de 30 minutos a 10 minutos. Nada de esto hubiera sido posible sin el trabajo extraordinario de nuestro equipo, que implementó los cambios y, lo que es más importante, los sostuvo a lo largo del tiempo.

Davide Lastrucci
Enfermera quirúrgica en Siena University Hospital en Italia
Carmela Sorriso
Enfermera quirúrgica en Siena University Hospital en Italia
 

Extraído de: Planet Lean


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