Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Recibí muchas preguntas online [...] sobre el cierre de NUMMI.

Una pregunta en particular se repitió mucho: "¿Qué hiciste realmente para cambiar la cultura en NUMMI tan dramáticamente rápido?" Una cosa es decir a alto nivel: "Establecimos los sistemas de producción y gestión de Toyota". Otra es describir más específicamente lo que realmente hicimos que dio como resultado un cambio radical en la cultura.

Me sumergiré en ese tema más profundo esta semana de la manera habitual, describiendo lo que aprendí y cómo lo aprendí. (Por cierto, es por eso que generalmente escribo estas columnas en primera persona. Todos tenemos sesgos inconscientes en cómo percibimos e informamos. Escribir en primera persona le ayuda a usted, el lector, a ver y juzgar mis sesgos por usted mismo. Gracias, Mike, por recordarme señalar eso. Además, siempre trato de hacer que sea obvio cuando proporciono hechos versus interpretación u opinión.) Y para hacer justicia a este importante tema, esta columna es mucho más larga que las habituales. Entonces, considérate advertido.

Trabajé para Toyota, no para NUMMI o GM, y tenía mi sede en la sede de Toyota en Toyota City, trabajando con personas de NUMMI y GM cuando visitaban Japón, mientras visitaba NUMMI periódicamente.

 

Esquema de la planta de Takaoka, alrededor de 1984. Ha producido el Corolla desde su apertura en 1967.

Como lo fue para muchos otros, NUMMI fue una increíble oportunidad de aprendizaje para mí personalmente. Antes de que pudiera ayudar a Toyota a enseñar GM o cualquier otra persona, primero tenían que enseñarme a mí. Entonces, a partir de finales de 1983, Toyota me puso a trabajar en la sede y en la planta de Takaoka (como se muestra arriba, como era en 1984), la "planta madre" de NUMMI que produjo el Corolla. Trabajé en todos los procesos principales de una planta de ensamblaje de automóviles (como se ilustra en el gráfico simple a continuación, que solían orientarme a lo que estaba a punto de experimentar). Luego, trabajando con colegas japoneses, ayudé a desarrollar un programa de capacitación para presentar el sistema Toyota a los empleados estadounidenses de NUMMI.

 

Flujo de producción de la planta de Takaoka, alrededor de 1984. Takaoka a menudo se ha llamado la planta de ensamblaje automático más eficiente del mundo.

[...] GM estaba buscando algunos objetivos de negocio muy tangibles con NUMMI. No sabía cómo hacer que un automóvil pequeño fuera rentable. NUMMI también fue una oportunidad para volver a poner en funcionamiento una planta inactiva y su mano de obra. Y, tal vez de menor importancia en ese momento, pero aún real, habían escuchado un poco del sistema de producción de Toyota (Len Ricard y algunos otros habían mirado de cerca a Isuzu, que había aprendido de Toyota). Esta sería una oportunidad de verlo de cerca y personal, una oportunidad de aprender.

Al otro lado del muro, Toyota se enfrentó a la presión de producir vehículos en los EE. UU. Era tarde para llevar la producción a los EE. UU. Honda y Nissan ya estaban montando automóviles en Ohio y Tennessee, respectivamente. Podrían haber elegido ir solos, lo que habría sido más rápido y sencillo. Pero el objetivo de Toyota era aprender y aprender rápidamente. ¿Qué mejor manera que comenzar con una planta existente y con socios que les ayuden a navegar en aguas desconocidas?

La oportunidad de aprendizaje NUMMI para Toyota

En ese momento, la plantilla de la antigua planta GM Fremont se consideraba extraordinariamente "mala". Muchos lo consideraron la peor de GM. La plantilla en aquellos días tenía una reputación horrible, con frecuencia saliendo a la huelga, incluso huelgas salvajes, presentando una queja tras otra, e incluso saboteando la calidad. El absentismo rutinariamente suponía más del 20%. Y, oh sí, la planta había producido la peor calidad en el sistema GM. Y recuerde, esto fue a principios de la década de 1980. Así que ser el peor en el sistema de GM en ese momento significaba que eras muy, muy malo.

Entonces, Toyota tenía muchas preocupaciones sobre el trasplante de, quizás el aspecto más importante de su sistema de producción, su forma de fomentar la participación de los empleados, para comenzar. ¿Cómo podrían los trabajadores con tan mala reputación ayudarnos a montar en calidad? ¿Cómo apoyarían el concepto y la práctica del trabajo en equipo?

Al final resultó que, la plantilla "militante" no era un obstáculo importante. Surgieron muchos problemas, pero finalmente fueron superados. De hecho, el sindicato y los trabajadores no solo aceptaron el sistema de Toyota, sino que lo aceptaron con pasión. Llevamos la calidad de la planta de lo peor de GM a lo mejor de GM, no solo de malo a bueno, de peor a mejor, en solo un año. Exactamente los mismos trabajadores, incluidos los viejos alborotadores. Lo único que cambió fue el sistema. El sistema de producción y de gestión.

La fuerza de trabajo

Alrededor del 85% de los trabajadores de NUMMI en el inicio eran miembros de la United Automobile, Aerospace and Agricultural Implement Workers of America (UAW) de la antigua planta de GM Fremont. Otro 5% o 10% provenía de una instalación de Ford en Milpitas que también había cerrado. Un mito sobre NUMMI a lo largo de los años ha sido que los viejos alborotadores de los días de GM fueron eliminados. Incluso dentro de GM, comúnmente se cree que el nuevo proceso de evaluación de empleados de NUMMI eliminó a los radicales que habían causado tantos problemas en los viejos tiempos. No es verdad. Los viejos alborotadores, líderes de las huelgas anteriores, todavía estaban allí. Pero ya no eran alborotadores. ¿Y ese absentismo que regularmente alcanzaba el 20% o más? Inmediatamente se redujo a un constante 2%.

Y mira este artículo del verano de 1985. Lo importante es la publicación en la que apareció en "Solidaridad".

 

Excusas, excusas

Desde el principio ha habido quienes intentan explicar el éxito de NUMMI con excusas. "Bueno, se cerró la planta y se despidió a la fuerza laboral, así que, por supuesto, estaban motivados ..." "NUMMI desarrolló un elaborado proceso de evaluación que eliminó a todos los alborotadores. Solo contrataron a los dóciles 'jugadores de equipo'".

Pero, si volver a trabajar después de haber sido despedido es suficiente para un cambio exitoso, los cambios exitosos deben ocurrir todos los días. Y, de hecho, simplemente no es cierto que los viejos alborotadores fueron eliminados.

Otros intentan explicar la falla temprana de GM para implementar TPS a la falla de Toyota en traer la mejor y más reciente tecnología de TPS. Toyota mantuvo las mejores cosas, la salsa secreta, detrás de las puertas cerradas".

Bueno, estaba dentro de las habitaciones cuando las puertas estaban cerradas. Y te puedo asegurar que nada se detuvo.

Entonces, ¿qué es la cultura y cómo la cambiamos en NUMMI?

Una vez que los observadores aceptan la idea de que NUMMI fue, sin excusas, advertencias o calificativos, una transformación exitosa, surge la pregunta: "Bien, entonces, ¿cómo cambiaron la cultura? ¿Qué hicieron que convirtió a una fuerza laboral tan problemática en una excelente ¿uno?"

Es una gran pregunta.

Una cosa es decir que la cultura cambió porque pusimos el TPS o cambiamos los directivos o el sistema de gestión, pero otra es definir exactamente lo que realmente cambió la cultura.

El individuo que puso el concepto de "cultura corporativa" en nuestra mirilla colectiva fue el profesor Edgar Schein del MIT. Y, curiosamente, no hay nadie más escéptico que Schein acerca de las afirmaciones de hacer fácilmente cambios generales en las culturas corporativas. Si bien Schein enseña que la cultura es muy importante, también argumenta que no se cambia la cultura al tratar de cambiarla directamente.

Durante mucho tiempo he usado una pirámide que luego descubrí que era casi la misma que el modelo de Schein. Intentando capturar lo que había aprendido de cómo se cambió la cultura en NUMMI, desarrollé este modelo simple:

 

El enfoque occidental típico para el cambio organizacional es comenzar desde abajo, cambiar la cultura tratando de hacer que todos piensen de la manera correcta, de modo que sus valores y actitudes cambien y, naturalmente, comenzarán a hacer lo correcto. Eso está representado por la flecha del lado izquierdo, que se ejecuta de abajo hacia arriba.

Lo que aprendí fue más poderoso en NUMMI fue comenzar con los comportamientos, con lo que hacemos. Defina las cosas que queremos hacer, las formas en que queremos comportarnos y queremos que nos comportemos, proporcionemos capacitación y luego hagamos lo que sea necesario para reforzar esos comportamientos. La cultura cambiará como resultado. Esa es la flecha del lado derecho, que se ejecuta de arriba a abajo.

Esto es lo que se entiende por "Es más fácil actuar hacia una nueva forma de pensar que pensar hacia una nueva forma de actuar".

José Ferro, del Instituto Lean Brasil, había estudiado con Schein como estudiante de posgrado en el MIT y, al ver mi pirámide, dijo que estaba un poco equivocado. Toda la pirámide es la cultura; la base son sus suposiciones básicas de cómo funciona el mundo. Eso tenía sentido para mí. Fue entonces cuando supe que Schein había articulado estas ideas por completo hace mucho tiempo. (Esa fue solo una de las muchas veces que pensé que tenía una idea nueva y brillante solo para descubrir que alguien más inteligente había pensado en eso hace mucho tiempo).

Entonces la pirámide de Schein se vería así:

 

El propio Schein describe la cultura como "el patrón de supuestos básicos que un grupo dado ha inventado, descubierto o desarrollado para aprender a enfrentarse a sus problemas de adaptación externa e integración interna y que han funcionado lo suficientemente bien como para ser considerados válidos y, por lo tanto, ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas".

Quizás esta definición del diccionario de Chambers sea más fácil, "Cultura: el estado de ser cultivado".

Entonces, la pregunta ahora es: ¿cómo es que cambiamos la cultura en NUMMI cambiando el comportamiento?

El mejor ejemplo de cómo se cambió la cultura en NUMMI, hay otros, es el famoso sistema de "parada de línea" a través del sistema andon en la línea de ensamblaje. (Describiré en detalle en otra columna cómo el líder de mi equipo me ayudaría cada vez que tuviera problemas para completar mi trabajo estandarizado en la línea de ensamblaje en la planta de Takaoka de Toyota en Japón). Todas las personas de GM y NUMMI que recibieron capacitación en Japón un Aprendizaje experimentado y trabajo con el sistema de "parada de línea" (o alguna variación del mismo). Una de las decisiones que se tomaron al establecer la producción en la empresa conjunta fue si instalar o no el sistema de "parada de línea". Para Toyota, por supuesto, esa no fue una decisión, fue un hecho. El sistema andon personifica el enfoque, la creencia, la inversión y el compromiso de Toyota para desarrollar medios para ayudar a los empleados a trabajar en armonía con los equipos y procesos para construir en calidad.

La historia de los andon de Toyota se remonta al fundador del grupo Sakichi Toyoda. Principalmente a través de las ideas de reingeniería que encontró de las compañías textiles en el Reino Unido y los Estados Unidos, desarrolló un telar automático que se detendría cada vez que se rompiera un hilo. Además, desarrolló un dispositivo de cambio automático de lanzadera que no solo cambiaría la lanzadera sobre la marcha (sin detener el telar, la innovación más singular en su telar; las otras piezas existían de una forma u otra en otros telares) poseía un simple sensor que detectaría que el hilo estaba a punto de agotarse, y luego cambiaría la lanzadera antes de que se agotara.

Además, ideó un aparato simple y rápido que aparecía para notificar al trabajador cada vez que un telar se detenía por alguna razón. La combinación de innovaciones permitió a un solo trabajador monitorizar varias docenas de telares, lo que resultó en un tremendo impulso en productividad y calidad. Y, críticamente, estableció una forma de que las personas y las máquinas trabajen juntas en una especie de "armonía", con máquinas que hacen lo que hacen mejor, ayudando a las personas a hacer lo que mejor hacen (pensar) mientras crean calidad en la fuente.

Hasta el día de hoy, el principio y la práctica incorporados en el antiguo telar de Sakichi forman uno de los pilares de la forma de trabajar de Toyota. (andon y "parada de línea" son elementos de uno de los dos pilares del sistema de producción de Toyota: jidoka. Para más información sobre jidoka (y hay mucho más), consulte el capítulo 3 del Kaizen Express.

Una piedra angular del respeto a las personas es la convicción de que todos los empleados tienen derecho a tener éxito cada vez que hacen su trabajo. Parte de su trabajo es encontrar problemas y hacer mejoras. Si nosotros, como Dirección, queremos que las personas tengan éxito, encuentren problemas y realicen mejoras, tenemos la obligación de proporcionar los medios para hacerlo.

Pero, algunos de nuestros colegas de GM cuestionaron la sabiduría de intentar instalar andon en NUMMI. "¿Tiene la intención de dar a estos trabajadores el derecho de detener la línea?" ellos preguntaron. La respuesta de Toyota: "No, tenemos la intención de darles la obligación de detenerse cuando encuentren un problema".

Con un trabajo estandarizado (SW), cada trabajador en la línea de montaje sabe exactamente cuál es su trabajo. Se le dan los conocimientos y habilidades para saber cuándo se ha encontrado con un problema (una anormalidad que le impide completar con éxito su SW), para saber qué hacer cuando se encuentra con ese problema y sabe exactamente qué sucederá cuando él lo notifica. El líder de su equipo vendrá a brindar asistencia dentro de su ciclo de trabajo.

 

Panel Andon en una primera planta de ensamblaje (de Toyota do Brasil). Cada número representa un área a lo largo de la línea de montaje. Cuando un trabajador tira de una cuerda que se encuentra directamente encima de su cabeza, se iluminará el número apropiado, indicando al líder del equipo que uno de sus trabajadores ha experimentado un problema. Nota: la línea en realidad no se detiene de inmediato, solo después de que alcanza un cierto punto (llamada "posición fija") la línea se detendrá y solo después de que el líder del equipo haya tomado la decisión de dejarla detenerse.

Eso se traduce en una promesa de la Dirección a la plantilla. "Siempre que tenga problemas para completar su trabajo estandarizado, el líder de su equipo le ayudará en su ciclo de trabajo". Esa es una gran promesa para una plantilla de un par de miles de trabajadores cuyo ciclo de trabajo es de alrededor de un minuto. Sin embargo, Toyota aprendió que eso es lo que se necesita para permitir que los trabajadores desarrollen calidad y se involucren en la resolución de problemas y mejoras.

Cómo el estilo NUMMI era diferente al estilo antiguo

Eso es lo que cambió la cultura de NUMMI. Dada la oportunidad, y el desafío, de construir en calidad, la nueva plantilla de NUMMI no podría haber estado más entusiasmada con la oportunidad de demostrar que podían construir en calidad y bien como cualquier otra plantilla en el mundo. Calidad, soporte, propiedad: estas cosas se integraron en el diseño de cada trabajo.

Compare eso con mi primera experiencia observando el trabajo en una línea de ensamblaje de Big Three.

A principios de 1995, en una planta de ensamblaje en las afueras de Detroit, observé que un trabajador cometió un gran error. Un proceso automatizado regular estaba inactivo durante el día, por lo que el trabajador se estaba arreglando con una solución alternativa. Y con la solución, logró colocar la pieza incorrecta en un automóvil. Rápidamente se dio cuenta de su error, pero para entonces el coche ya había salido de su estación de trabajo. Entonces vi una cosa asombrosa.

¡No había nada que el trabajador pudiera hacer fácilmente para corregir su error! Elimina la palabra "fácilmente" de eso. No había nada que é pudiera hacer. Lejos del proceso de NUMMI/Toyota de hacerlo: (1) es difícil cometer un error al principio, es fácil hacer el trabajo correctamente, (2) es fácil identificar un problema, ver cuándo ocurre un error u otro problema, (3) fácil y en el curso normal de hacer el trabajo para notificar a su supervisor del error/problema, y ​​(4) sentirse cómodo con el conocimiento de lo que sucederá después, que es que el supervisor determinará rápidamente qué hacer al respecto.

Pero para el trabajador en la línea de ensamblaje de Big Three no había NADA, en la práctica, que el trabajador pudiera hacer sobre el error que acababa de cometer. No hay cuerda para tirar. No hay un líder de equipo cerca para llamar. Había un pulsador rojo que estaba ubicado a unos 30 pasos de distancia. Podía caminar y presionar ese botón, lo que inmediatamente cerraría toda la línea. Entonces, de hecho, un supervisor vendría a "ayudarle". Pero, probablemente no le gustaría la "ayuda" que obtendría.

Entonces, no hizo nada. Hasta el día de hoy, nadie sabe lo que pasó allí, excepto ese trabajador y yo. (Una buena alternativa sería simplemente etiquetar el vehículo con el problema, para poder abordarlo más tarde. O esa alternativa no estaba disponible para él o no lo sabía o decidió no ejercitarlo). Pero, el contraste con el proceso NUMMI/Toyota no podría haber sido más dramático.

Entonces, lo que cambió la cultura en NUMMI no fueron nociones abstractas de "participación de los empleados" u "organización de aprendizaje" o incluso "cultura". Lo que cambió la cultura fue dar a los empleados los medios por los cuales podían hacer su trabajo con éxito. Comunicando claramente cuáles eran sus tareas y brindándoles la capacitación y las herramientas que les permitan realizarlos con éxito. El desafío de construir en calidad combinado con la provisión de los habilitadores para hacerlo exitosamente transformó la nueva plantilla NUMMI de lo peor a lo mejor. La plantilla transformada no podía esperar para mostrarle al mundo que podían construir calidad tan bien como cualquiera.

El proceso de detener la línea y continuar es solo un ejemplo, pero es bueno por dos razones. Primero, se trata directamente de cómo las personas hacen su trabajo AHORA MISMO. Para cada uno de nosotros, cada día, cada momento, el trabajo nos llega. ¿Cómo estamos de equipados para responder? El sistema andon no es solo un conjunto de manuales y principios o capacitación, sino cómo se hace el trabajo.

En segundo lugar, a nivel práctico, el "cambio cultural" más importante y difícil que tiene que ocurrir en una transformación Lean gira en torno a todo el concepto de problemas. ¿Cuál es nuestra actitud hacia ellos? ¿Cómo pensamos en ellos? ¿Qué hacemos cuando los encontramos? ¿Qué hacemos cuando alguien encuentra uno y lo expone? El proceso andon (y todo el pilar de jidoka) se refiere a la construcción de calidad mediante la exposición de problemas. A veces esos problemas son de nuestra propia creación. Eso puede ser un asunto muy personal y amenazante.

Sin problemas es un problema

Todas las personas con capacidad de supervisión, incluidos los líderes de equipo por hora, visitaron Toyota City durante dos o más semanas de capacitación en la planta de Takaoka. La capacitación incluyó largas horas de conferencias, pero lo más importante fue la capacitación práctica en el trabajo en la que trabajaron junto a sus homólogos para aprender cuál sería su trabajo en California. Al final de cada recorrido de entrenamiento, les preguntamos a los alumnos qué querrían llevar con ellos a Fremont con todo lo que habían visto en Toyota. Su respuesta fue invariablemente la misma: "La capacidad de enfocarse en resolver problemas sin señalar con el dedo y buscar culpar a alguien. Aquí hay cinco porqués". De vuelta a casa, estamos acostumbrados a los "cinco quién". Llame la atención sobre el problema para resolverlo, o al comportamiento para cambiarlo, pero no al individuo por estar simplemente "equivocado". (Eso no quiere decir que los entrenadores de Takaoka no fueron duros con los problemas. Lo fueron. Y si los problemas se repiten o el mismo individuo repite el mismo error, los individuos serían reclamados en voz alta y clara).

Los "problemas" fueron vistos de manera completamente diferente. A los estadounidenses les gusta responder "sin problemas" cuando se les pregunta cómo van las cosas. Una frase conocida y utilizada con entusiasmo por todos los primeros miembros de NUMMI fue la palabra japonesa para "no hay problema", que, cuando se habla con un acento estadounidense típico, sonaba más o menos como "lmonday night". Entonces, cuando los entrenadores japoneses intentaron preguntar cómo se gestionaban ciertos problemas, se podía escuchar a los empleados estadounidenses de NUMMI en toda la planta gritando alegremente: "¡Monday night!" La respuesta a esto por parte de los japoneses fue: "Sin problemas es un problema". Siempre hay problemas o cuestiones que requieren algún tipo de "contramedida" o mejores formas de realizar una tarea determinada. Y ver esos problemas es el quid de la tarea del gerente.

El primer caso que conozco es el de un directivo de Toyota que emitió el famoso edicto japonés en inglés de "¡Sin problemas es un problema!" fue el Sr. Uchikawa (a quien también mencioné en otracolumna). Como Director General de Control de Producción, posiblemente el área de experiencia operativa más singular de Toyota, el Sr. Uchikawa tenía un equipo de seis directores de GM de nivel medio muy inteligentes que trabajaban para él. Siendo muy inteligentes, jóvenes directores de GM, tenían una respuesta inmediata cada vez que el Sr. Uchikawa les pedía que informaran sobre cómo iban las cosas: "¡Sin problemas!" Lo último que querían era que su jefe metiera la nariz en sus problemas. Finalmente, el Sr. Uchikawa explotó: "¡Sin problemas es un problema! ¡El trabajo de los directores es ver los problemas!"

Las famosas herramientas del sistema de producción de Toyota están diseñadas para facilitar la visualización de problemas, la resolución de problemas y el aprendizaje de errores. Hacer que sea fácil aprender de los errores significa cambiar nuestra actitud hacia ellos. ESE es el cambio cultural Lean.

Pero quedan preguntas

Pero, de hecho, hay algunas preguntas sin respuesta que permanecen a pesar del éxito de NUMMI. Preguntas sobre cómo una empresa, su empresa, podría realmente hacer esto.

NUMMI fue una empresa mixta brownfield (instalación de producción existente, generalmente gestionada de acuerdo con el pensamiento de producción en masa) - greenfield (nueva instalación de producción que brinda la oportunidad de introducir métodos de trabajo lean en una nueva cultura laboral donde la inercia del pasado no es una barrera). Ocupaba edificios antiguos con una fuerza laboral antigua, pero NUMMI realmente renació, con un nuevo nombre (se suponía que el nombre "NUMMI" para New United Motor Manufacturing, Inc. sonaba como "New Me"), jefes, sistema operativo, y caracter. Pero, ¿qué sucede cuando entras en una operación continua que tiene sus propias formas de hacer las cosas, tradiciones arraigadas y quizás un entorno inestable e incluso caótico?

Capacitación: todos los que supervisaron a cualquier persona en el inicio comenzaron su carrera en NUMMI con una experiencia en Toyota City, siguiendo a un mentor, viendo de primera mano cómo lo hace Toyota, absorbiendo la cultura y aprendiendo su trabajo, su papel. En los primeros años, unas 600 personas de NUMMI, cualquiera que supervisara a alguien, visitaron Japón durante al menos dos semanas de entrenamiento intensivo.

 

Esta foto es del primer grupo de supervisores de producción (líderes de grupo y equipo) que visitó Toyota en Japón durante dos semanas de entrenamiento intenso en junio de 1984.

Eso se combinó con alrededor de 400 giras de tres meses de entrenadores Toyota de Japón que trabajarían codo a codo con sus homólogos en NUMMI. Esa es una gran inversión que pocos piensan que pueden pagar. ¿Es posible tener éxito sin tanta inversión? ¿Y qué pasa si no tiene (como lo hizo NUMMI) acceso a una planta que era un modelo de producción ajustada para aprender?

 

Los líderes de equipo de Toyota se organizaron informalmente en algo que llamaron la Job Leader Society (Hanchokai). La llegada de aprendices de NUMMI fue un evento cultural tan grande para la fuerza laboral de la planta de Takaoka (y eventualmente para Toyota) como lo fue para la gente de NUMMI.

Producto y proceso: todos los exámenes físicos. La verdad del asunto es que había un mundo de diferencia entre ensamblar un Olds Ciera y un Corolla. En comparación con los productos, los trabajadores de la planta estaban acostumbrados, el Chevy Nova prácticamente se ensambló solo. Añada los procesos, diseños y rutinas de trabajo diseñados por Toyota, y una mejora dramática en el rendimiento estaba prácticamente asegurada.

Gestión: Siempre señalo, como hice anteriormente, que la plantilla de NUMMI era la misma plantilla que había estado allí antes. Eso es verdad. Lo que a veces no tengo tiempo para añadir es que, es cierto, los trabajadores eran iguales, pero los directivos ... todos los directivos eran nuevos. Pueden haber sido de GM, de Toyota o contratados desde el exterior, pero eran nuevos en NUMMI.

Y es el proceso de gestión lo que realmente hace que todos esos diseños de productos y procesos bien diseñados sean realmente rock and roll.

La pregunta del management

Si observamos las continuas luchas de GM, así como algunas de las luchas más recientes de Toyota, tenemos que reconocer que hay muchas preguntas sobre la gestión que siguen sin respuesta.

Dejé Toyota en 1994. En ese momento, GM todavía no había aprendido a fabricar un automóvil pequeño de manera rentable. Y todavía no habían "aprendido" el Sistema de Producción Toyota. Muchas personas GM habían aprendido el TPS bastante bien, pero GM como institución todavía no sabía qué hacer con él. Sería a finales de los 90 antes de que comenzaran a avanzar.

Las primeras personas GM que regresaron fueron rápidamente tragadas por el sistema GM. Sabían que tenían que estar juntos, como grupo, para tener un impacto, pero en su mayor parte estaban dispersos. Pero GM siguió enviando gente y la gente siguió aprendiendo. A finales de los años 80, los graduados de NUMMI habían creado una versión GM del sistema de Toyota, lo llamaron Producción Sincrónica, y estaban brindando capacitación a grandes cantidades de personas. En los años 90, GM decidió ponerse serio y poner el sistema completo en su lugar. Decidiendo que era demasiado difícil progresar en los EE.UU., Primero fueron a Europa, luego a América Latina y, después de sentir que realmente sabían lo que estaban haciendo, finalmente aquí en los EE.UU. Hoy GM tiene plantas que posiblemente están en un aproximadamente a la par con Toyota en términos de calidad y productividad. Clase mundial.

Dando un paso atrás, a GM le llevó cerca de 20 años lograr un progreso visible serio con su aprendizaje lean (solo estoy hablando, mis amigos de GM pueden diferir con esa evaluación, pero ciertamente tomó al menos 10 o 15 años). Tal vez se trata de cuánto tiempo lleva. Gran parte del progreso fue posible gracias al desgaste absoluto y la masa crítica. A medida que más y más personas aprendieron en NUMMI mientras se retiraban más y más veteranos, eventualmente las cosas cambiaron. Un punto de inflexión.

Todavía hay preguntas serias sobre el éxito de GM en absorber completamente todas las lecciones de NUMMI. El primero de ellos gira en torno a las personas y la gestión. ¿Están las personas involucradas, en todos los niveles, en exponer problemas y hacer mejoras? ¿Están los gerentes comprometidos en desarrollar subordinados y alentar ideas de ellos? ¿Las nuevas plantas GM de clase mundial siguen mejorando y adaptándose o simplemente las están ejecutando de acuerdo con su nuevo diseño agradable? No hay un estado estable, por lo que las cosas están mejorando o disminuyendo. Cual es La forma en que GM está adoptando el lado de la gente de Lean es la clave de cómo se responderán estas preguntas.

El segundo gira en torno a otro aspecto de la función de gestión, establecer y gestionar una visión o sentido de propósito que puede guiar a la organización a largo plazo. Deming lo llamó constancia de propósito. Su opuesto es la ruina de todos los esfuerzos de cambio, POM, programa del mes. ¿Puede haber alguna duda de que mantener ambos ojos en las evaluaciones de 90 días de Wall Street -evaluaciones de 90 días para una industria que funciona a ritmos de más de cuatro años- es una de las razones del declive de Detroit? Y no es casualidad que la mayoría de los CEO de Detroit, y casi TODOS los de GM, hayan sido personas de finanzas. No puede ejecutar una compañía automotriz global basada en cálculos de retorno de la inversión a corto plazo. Tengo las mayores esperanzas para el futuro del Nuevo GM, pero debo decir que fue una decepción cuando cada persona que Obama nombró al Auto Task Force era una persona de finanzas que no sabía nada sobre la industria automotriz. ¿Y ahora, el nuevo presidente de GM es un tipo de teléfonos? Sus primeras observaciones según lo informado en la prensa podrían haber salido literalmente del manual de Roger Smith de principios de los años 80. Él ha visto el problema: GM necesita "fuertes directores de línea de productos". Buena suerte Nuevo GM.

Propósito, proceso, personas

En una columna pasada, "¿Sobrevivir para ganar dinero o ganar dinero para sobrevivir?" utilicé el modelo de Propósito, Proceso y Personas del LEI para examinar el aprendizaje de GM de NUMMI. Contrariamente a la opinión popular, GM aprendió MUCHO de NUMMI/Toyota sobre el proceso, con un éxito en ese sentido que es mucho más de lo que la mayoría de los observadores creen. Sus plantas ahora son de clase mundial en calidad y productividad. Pero, sugeriré que GM nunca llegó lo suficientemente lejos en la parte de la gente. ¿Recuerdas la vista en Washington del presidente de la UAW sentado junto a los CEO de los Detroit Three? Lástima que no intentaron trabajar juntos de esa manera hace muchos, muchos años.

Quizás lo más importante, ¿podría ser que el sentido de GM de su propio propósito ha sido completamente diferente al de Toyota? La pregunta de "¿Para qué estamos aquí?" es importante para una organización y recibe una atención notablemente inadecuada. Sugiero que la diferencia de propósito entre GM y Toyota se puede resumir simplemente: ¿Estamos aquí para sobrevivir para ganar dinero o ganar dinero para sobrevivir?

Tanto Toyota como GM quieren ganar dinero. Por supuesto. Y ambos quieren sobrevivir. Pero, la distinción entre un propósito corporativo de sobrevivir para ganar dinero versus ganar dinero para sobrevivir es una diferencia que marca una gran diferencia. Y, si el aprendizaje es la medida correcta para juzgar el impacto de NUMMI, es posible que ese propósito no sea realmente algo que simplemente se aprende. 

John Y. Shook
Presidente de la Lean Global Network

Extraído de: The Lean Post


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