Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

La conferencia de prensa del 12 de mayo de Akio Toyoda para presentar los resultados financieros de Toyota ofrece grandes ideas sobre cómo la empresa está reaccionando a la pandemia, dicen Jeff Liker y John Shook.

Cuando leemos el artículo, Lockdown Leads Toyota Chief to Question Core Tenet for Carmaker (Bloomberg, 13 de mayo), nos sorprendió, incluso un poco preocupado. Cuestionar las "prácticas arraigadas" es algo bueno, pero puede conducir fácilmente a una mala interpretación, y ciertamente lo hizo en este caso. El principio central en cuestión era genchi genbutsu, uno de los cinco principios fundamentales del Toyota Way. Entonces, leemos las palabras reales de Akio Toyoda y no pasó mucho tiempo para darnos cuenta de que estaba hablando de algo mucho más profundo de lo que se incluyó en los artículos que vimos. De hecho, la forma en que el presidente Toyota respondió a las preguntas de periodistas y analistas bursátiles reflejó los principios centrales de larga data de Toyota Way y el pensamiento lean.

El TPS es a menudo mal entendido. Just-in-Time es acusado regularmente de las interrupciones de la cadena de suministro, por ejemplo, a pesar de que las cadenas de suministro largas y lentas de reacción que rodean el globo son lo opuesto a JIT. Del mismo modo, vemos iniciativas de reducción de costes dirigidas por consultores que se denominan "programas lean" una y otra vez. Parece que hay un atractivo para desechar los viejos principios, métodos o personas y traer los nuevos. Es por eso que decidimos compartir nuestra interpretación.

No nos sorprendió el desafío de Akio Toyoda de repensar las prácticas, sino la pasión y la sinceridad mostradas en público, que pusieron en primer plano el pensamiento clásico de Toyota en medio de la pandemia actual.

La ocasión fue la rueda de prensa del 12 de mayo en Tokio, donde Toyota presentaba sus resultados financieros para el año que terminó el 31 de marzo de 2020. Estas presentaciones anuales son asuntos infaliblemente aburridos (un hecho del que John puede testificar por experiencia dolorosa). Las presentaciones de este año en sí mismas fueron bastante interesantes y revelaron un peor desempeño financiero año con año. La presentación formal fue seguida por una sesión de preguntas y respuestas donde los periodistas plantearon algunas preguntas interesantes a las que Akio ofreció algunas respuestas francas y perspicaces.

GENCHI GENBUTSU Y GEMBA REVISADOS

Genchi genbutsu significa "el lugar real" o "la cosa real". La idea de ir a la gemba es común en el lenguaje lean, pero el significado más profundo es estudiar de primera mano lo que está sucediendo para comprender completamente la situación y comprender por qué las cosas son como son y las causas de cualquier problema o necesidad de mejora continua o innovación. Por ejemplo, si se detecta un defecto en una máquina, vaya a la máquina y estudie su estado e investigue la parte real que falló. La gente de Toyota y los lean practitioner en todas partes ciertamente han tenido un fuerte sesgo hacia estar físicamente presentes, como estar en el círculo de Ohno, pero el proceso de cómo obtener los hechos y comprender la situación es secundario. El principio es confirmar lo que realmente está sucediendo. El significado nunca fue que el CEO de una empresa debe ir literalmente a cada gemba cada vez que algo sale mal o para confirmar los resultados de cada prueba de mejora. Lo mismo es cierto para los 5 porqués. El punto no es preguntar literalmente por qué cinco veces; lo importante es buscar la comprensión de la causalidad. Y en cuanto a cómo entender la causalidad, use los medios más simples posibles, comenzando con los 5 por qué. Cuando necesite algo más que simplemente preguntar por qué unas pocas veces, es el momento de buscar en la caja de herramientas sus herramientas analíticas más sofisticadas (SPC o herramientas de seis sigma, por ejemplo).

Como es cierto para todos nosotros, con Covid-19 Akio Toyoda se ha visto obligado a hacer mucha más comunicación e "ir a ver" a través de medios virtuales, lo que lleva al aprendizaje personal que compartió durante la sesión de preguntas y respuestas. Tradicionalmente, en Japón, la comunicación cara a cara se considera respetuosa y todos sabemos que, prácticamente hablando, proporciona un mejor acceso a las señales no verbales. Pero Akio compartió que ha encontrado algunos beneficios en las reuniones virtuales: al quedarme en Toyota City, “he reducido el 80% de mi tiempo de viaje, también el 85% del número de personas que conozco, el 30% del tiempo en reuniones y el 50% de las reuniones. los documentos que se prepararon para las reuniones".

Estos comentarios no son sorprendentes: Akio Toyoda ha estado empujando a Toyota a la nueva era CASE (donde los automóviles están conectados, autónomos, compartidos y eléctricos) y a un uso más robusto de herramientas digitales. Pero exploró más, reconociendo que todavía hay un valor indispensable para ir al lugar real, un principio fundamental de todo el trabajo en Toyota. Cuando se le preguntó qué quiere proteger en este momento de transformación de la industria de la movilidad que ocurre una vez en un siglo, donde hay un cambio radical, respondió:

"Tenemos un 'gemba' o primera línea donde se realiza el trabajo. Ese gemba es real, y lo que hemos podido cultivar en nuestro gemba a lo largo de estos años es algo que ningún sistema de digitalización o teletrabajo, por avanzado que sea, puede reemplazar en el mundo real. Es el mundo real donde las personas tienen trabajo que hacer, haciendo el trabajo que solo las personas pueden hacer, y donde se capacita a las personas de Toyota capaces de mejorar kaizen o mejorar. Con esta capacidad de mejorar, me gustaría convertir a Toyota en una empresa en la que todas las personas puedan tener altas expectativas en el futuro".

Pero la pregunta sigue siendo: ¿cuándo está bien usar medios virtuales y cuándo sigue siendo necesario y vale la pena el esfuerzo de ir literalmente al gemba? Aquí, Akio fue circunspecto, indicando que quiere presionar a la cultura para que esté más abierta a otros enfoques para comprender las condiciones actuales y aclarar qué significa genchi genbutsu en estas nuevas condiciones preguntando por qué. Él dijo:

"Para la filosofía de 'genchi genbutsu' de Toyota, ir al sitio real, mirar los productos reales, creo que tenemos que hacer una definición clara de esto una vez más. Hasta ahora, le damos importancia a, primero que nada, ir al sitio real, ir a los "genchi", y se hizo de forma rutinaria. Incluso si miramos los productos, siempre tendremos que mirar el producto real y colocarlo frente a nuestros propios ojos. Nadie cuestionó esta filosofía hasta ahora. Pero en el último mes, hemos estado buscando productos más a través de imágenes en monitores. Creo que en ciertas etapas, está bien ver el producto en el monitor, pero siempre habrá momentos en los que tendrá que ver el producto real. Algunas cosas solo se pueden sentir cuando estás en el gemba. Entonces, para ese tipo de cosas en las que necesita sentir los productos reales, las personas reales, eso debe hacerse en el sitio real. Creo que no deberíamos decir que hacemos 'genchi genbutsu' en todas partes, sino que debemos aclarar en qué condiciones es necesario ir a ver".

Lejos de negar el valor del genchi gembutsu, Akio afirmaba su valor incluso en las condiciones actuales, al tiempo que cuestionaba los medios por los cuales se realiza de manera más efectiva. Estas preguntas representan el pensamiento clásico sobre la innovación en Toyota: comience por la necesidad.

PENSAMIENTO A LARGO PLAZO, INVERSIONES A LARGO PLAZO

Los datos financieros presentados revelaron un pronóstico de una reducción del 80% en las ganancias. Muchas compañías están experimentando recesiones similares con muchos lanzando una llamada a la crisis, pidiendo a los culpables a despedir, emitiendo despidos masivos y retirándose de inversiones planificadas. Akio y su equipo presentaron la información desapasionadamente: los hechos son hechos. Dada la pandemia, es comprensible que las ganancias se reduzcan, pero hay una razón más profunda de que esto es menos una crisis en la situación de Toyota. Tiene que ver con la forma en que la empresa ve el dinero. Los conceptos básicos son: ahorrar para un "día lluvioso" y no depender de grandes préstamos de otras instituciones que puedan tratar de controlar las decisiones.

A finales de 2019, Toyota tenía más de $ 50 mil millones en efectivo o equivalentes de efectivo, la mayor cantidad en su historia. La compañía ha obtenido ganancias récord para la industria automotriz en su conjunto de casi $ 20 mil millones anuales durante cinco años consecutivos. Acumulativamente, desde que Jeff publicó Las claves del éxito de Toyota, Toyota ha ganado alrededor de $ 180 mil millones, más que la suma de GM, Ford, Volkswagen y Honda combinados. Ha experimentado una pérdida financiera anual dos veces en sus 80 años de historia. Un "mal año" de ingresos, digamos, solo $ 5 mil millones, causa un daño bastante mínimo a su salud financiera. Es una situación que se debe tomar en serio y abordar con seriedad, pero no es motivo para entrar en pánico, lo que refleja ondas de turbulencia innecesarias en toda la empresa.

En segundo lugar, pensar a largo plazo siempre ha dado forma al propósito de Toyota, que comienza con el compromiso de contribuir positivamente a la sociedad, beneficiar a los clientes, empleados y empresas asociadas. Hacer todo esto requiere desarrollar capacidades para crear suficiente valor a un coste lo suficientemente bajo como para generar suficiente rendimiento para ser rentable, pero el objetivo no es la ganancia. Un periodista señaló que, a pesar de las menores ganancias, el presupuesto para I+D no se había reducido, a lo que Akio y su equipo respondieron:

“Ahora estamos haciendo de Toyota un nuevo Toyota. Hemos comenzado a plantar las semillas para sembrar el nuevo Toyota. Para este tipo de proyectos nuevos, continuaremos presionando el pedal del acelerador”.

El Director de Riesgos de Toyota, Koji Kobayashi, añadió:

“No podemos detener la inversión en el futuro. Esta es una de las cosas que debe continuar para siempre, y debe ser apoyada con fondos adecuados. En el momento de la Gran Recesión, teníamos JPY3 billones de efectivo disponibles. Hoy tenemos a mano JPY8 billones de efectivo. Esto es aún más pequeño de lo que quisiéramos; Apple, por ejemplo, tiene JPY20 billones. Todas las empresas experimentan altibajos, por supuesto, pero los gastos en el futuro serán necesarios para financiar el crecimiento continuo y garantizar que también sigamos contribuyendo a la sociedad. Usted mencionó el proyecto Woven City y la inversión en I+D; el compromiso con este tipo de inversiones nunca cambiará. Sin embargo, estoy atento a los gastos. Si veo algún gasto derrochador, lo cortaré”.

ESTÉ TRANQUILO Y REFLEXIVO EN UNA CRISIS, NO ENTRE EN PÁNICO - GESTIONE CON ESTABILIDAD

Cuando se le preguntó cómo su aprendizaje de las crisis anteriores está contribuyendo a su gestión del Covid-19, Akio se volvió introspectivo:

“Lo principal que he aprendido y que estoy priorizando de mi aprendizaje es que no estoy en pánico. Estoy gestionando la empresa de manera muy eficiente y estable. En la gestión de la empresa durante estos últimos 10 años, ningún año fue pacífico. Cada año, año tras año, hemos sido testigos y hemos experimentado un cambio grande y drástico en la escala de un evento de uno en cada 100 años. Entonces, creo que cuanto más tranquilo estoy, más tranquilo están las cosas dentro de la empresa".

Siempre habrá una "próxima crisis": simplemente no sabemos qué será y cuándo aparecerá. Al reconocer esto, Akio enfatiza la importancia de gestionar de manera estable, sin pánico, incluso cuando se requieren enfoques novedosos y la innovación es más necesaria que nunca. Esta conexión entre el yin y el yang de la estabilidad y la innovación es una fuente vital de la resistencia duradera de Toyota.

Akio continuó, compartiendo su sensación de que no fue bien aceptado cuando se convirtió en presidente por primera vez: "casi nadie dentro o fuera de la compañía parecía muy feliz de que me hicieran presidente". Pero a lo largo de 10 años de mostrar el camino a través de estas crisis, ha sido aceptado. Recordó que se convirtió en presidente en medio de la Gran Recesión, cuando Toyota por primera vez en 50 años experimentó una pérdida financiera anual. A esto siguió la crisis de las revisiones de vehículos, el terremoto de Japón y el colapso de la planta de energía nuclear de Fukushima, y ​​la peor inundación en la historia de Tailandia (que interrumpió no solo la producción de vehículos en Tailandia, sino también el suministro de muchas piezas y materiales a Japón). Ante cada una de estas amenazas, Toyota seguía siendo rentable. En lugar de expresar amargura por un cierto escepticismo inicial cuando fue nombrado presidente, Akio expresó su gratitud a aquellas personas que le dieron una oportunidad y ayudaron a que la compañía volviera a una posición sólida:

“Especialmente ahora, cuando me encuentro con esos empleados y me encuentro con ellos, siento que tengo cada vez más oportunidades para decirles 'Gracias'. Creo que la compañía es bastante estable ahora, sin entrar en pánico. Estamos obteniendo ganancias y podemos hacer inversiones para el futuro. Podemos seguir invirtiendo en I+D avanzada. Tenemos una buena comunicación interna por medio de la cual podemos agradecernos mutuamente en la empresa. Por lo tanto, mostrar el aprecio mutuo en la empresa significa que las personas en la empresa están trabajando para ellos, no solo para ellos mismos, sino también para las otras personas más que para ellos mismos. Esto no debería cambiar en absoluto".

Cuando se le preguntó sobre las prioridades actuales de la compañía, Akio conectó la crisis de Covid-19 y la transformación de la industria automotriz que ocurre una vez en un siglo, invocando valores centrales que la compañía ha defendido durante mucho tiempo:

“En cuanto a la crisis inmediata, las prioridades son las mismas que siempre tenemos en Toyota: primera seguridad, segunda calidad, tercera volumen y cuarta beneficio. A medida que cambian los tiempos, es posible que sea necesario revisar estas prioridades. Pero, en medio de esta crisis, nuestra priorización tradicional ha seguido siendo muy importante. Y en base a estas prioridades, intentaremos desarrollar a la gente de Toyota, y esto también es muy importante”.

Cuando se le preguntó directamente cuál es el mayor desafío que enfrenta Toyota hoy, Akio cerró la sesión volviendo a su deseo simplemente diciendo "gracias" y añadió:

“El año pasado, dije que la amenaza para Toyota es pensar que Toyota está bien. En cuanto a esta nueva amenaza (Covid-19), diría que ... bueno, en lugar de temerla como una amenaza, para mí mismo, actualmente estoy muy tranquilo. Puedo ver a tantas personas en la empresa haciendo sus mayores esfuerzos. Eso me da muchas oportunidades de agradecer a las personas que me rodean. […] Cuando la oportunidad de decir gracias comienza a desaparecer y cuando empiezo a quejarme con más frecuencia de lo que lo hago ahora, será el momento en que veo más amenazas. Entonces, incluyendo mi forma de trabajar, quiero construir relaciones más fuertes dentro de la empresa y fortalecer las relaciones con nuestros proveedores y distribuidores. Además, quiero construir sobre las relaciones que tenemos con nuestras comunidades, para poder agradecerles a todos estos amigos y socios. […] Entonces, en lugar de temer la amenaza, quiero enfatizar las expectativas positivas que tengo”.

Por lo tanto, reconociendo que dar gracias inspira humildad en el donante y la motivación en el receptor, como su principal prioridad para navegar la crisis de Covid-19, Akio cita "frecuencia de decir gracias". ¿Cuántos paneles ejecutivos cree que mostrarían eso como una métrica del rol del ejecutivo y la salud de la empresa?

NUESTRAS CONCLUSIONES

En los comentarios de Akio, es fácil ver evidencia viva de los pensamientos, principios y prácticas que han guiado a Toyota a través de su carrera de éxito de décadas: practique genchi gembutsu con flexibilidad; no entre en pánico, mantenga la calma, gestión de manera estable (podríamos hacer una camiseta: "Mantenga la calma y gestione de manera estable") y continúe invirtiendo a largo plazo; sea agradecido, sea humilde, demuestre su agradecimiento, continúe dependiendo de las personas y desarrollándose.

Es inusual que los comentarios de una sesión de informes de resultados financieros de Tokio sean de mucho interés para alguien que no sean analistas e inversores. Es extraordinario escuchar un intercambio tan reflexivo, lleno de sinceridad y revelador de un líder que habla con confianza y al mismo tiempo divulga la vulnerabilidad humana.

De hecho, será interesante observar las interpretaciones de los comentarios de Akio a medida que continúan filtrándose en el mundo. También será instructivo ver cómo se desarrollan dentro de Toyota. Los pensadores lean siempre han buscado en Toyota su modelo de referencia. Ninguna empresa puede ser Toyota: tratar de incorporar los métodos técnicos de Toyota fuera de contexto continúa confundiendo los intentos de transformación organizacional en todos los sectores. Pero las lecciones que se obtienen al estudiar la compañía abundan hoy más que nunca. Para nosotros, los comentarios de Akio Toyoda reafirmaron la naturaleza notable de la compañía, dejándonos con la confianza de que Toyota continuará sirviendo de inspiración, incluso mientras el mundo continúa cambiando de maneras impredecibles.

Jeff Liker
Catedrático emérito de la universidad de Michigan
John Shook
Presidente de la Lean Global Network 

Extraído de: Planet Lean

Extraído de: The Lean Post


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