Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Es fácil llegar a conclusiones y soluciones pésimas, cuando no tienes una idea clara de lo que realmente está sucediendo. Y no puede tener una imagen clara si no abandona su escritorio, su oficina o su sala de reuniones. Desafortunadamente, ahí es donde vive la mayoría de los líderes.

Taiichi Ohno fue el padre del Sistema de Producción Toyota, o lo que ahora se conoce como "Lean". Como se describe en The Birth of Lean, Ohno "nunca emitió un juicio simplemente sobre la base de escuchar algo. Siempre insistió en ir al lugar en cuestión y echar un vistazo".

Ohno dijo: "Los datos son, por supuesto, importantes en la fabricación, pero pongo el mayor énfasis en los hechos". Puede omitir la palabra "fabricación" y aplicar el concepto a cualquier cosa en su empresa o vida. Los hechos son más importantes que los datos. Cuando habló sobre su preferencia por los hechos sobre los datos, estaba instando a las personas a ir y ver por sí mismos. La recopilación de datos proviene de la observación cercana de personas u objetos de espacios.

Por el contrario, las hojas de cálculo, los informes y los asuntos anecdóticos no son hechos. Son datos. Son representaciones bidimensionales de la realidad, lo que facilita sacar conclusiones precipitadas. Los datos le indican con qué frecuencia una máquina se avería en una línea de ensamblaje. Los hechos (observación directa) muestran que la máquina está sucia, cubierta de aceite y que no ha sido limpiada y mantenida en mucho tiempo.

Los datos le dicen que los clientes que solicitan una hipoteca se olvidan de completar ciertas partes de los formularios, lo que obliga a los empleados del banco a hacer un seguimiento con los clientes y retrasar el proceso de contratación. Los hechos (un examen minucioso del formulario y la observación directa de un solicitante al completar los formularios) revelan que uno de los formularios está mal distribuido y tan abarrotado que es fácil pasar por alto un recuadro.

Los datos le indican que la tasa de deserción de los empleados es más alta que el promedio de la industria. Los hechos (pasar un día en la oficina donde trabaja la gente) muestran que la oficina es oscura y desagradable, que no hay espacio para reflexionar tranquilamente y que la empresa a la que externaliza los servicios de las instalaciones no hace un buen trabajo limpiando los baños.

Los datos sin hechos le brindan una visión anémica, bidimensional, en blanco y negro del mundo. Los hechos sin datos le dan color y textura, pero no la información detallada que necesitará para resolver los problemas más espinosos.

Los hechos le indicarán que limpie y mantenga las máquinas en la línea de ensamblaje, pero los datos lo ayudarán a determinar con qué frecuencia debe hacerlo para garantizar la calidad.

Los hechos le indicarán que necesita mejorar el diseño de los formularios de solicitud de hipoteca, pero los datos le indicarán cuál es la nueva tasa de error y cuánto ha mejorado los materiales.

Necesita tanto hechos como datos.

¿A dónde va para obtener los hechos? El mismo lugar donde cualquier detective respetuoso va a un espectáculo policial. Vaya a la escena del crimen.

Obviamente, no estamos lidiando con asesinatos o robos aquí. La "escena del crimen" en este caso es donde se realiza el trabajo y donde ocurren los problemas.

Es donde el departamento de TI escribe el código para el software de su empresa. Es el escritorio del cajero del banco donde los clientes abren cuentas. Es el almacén donde se recoge, embala y envía su caja. Es la cocina donde cocinas la cena.

Ir a la escena del crimen significa evitar la tentación de secuestrarse en su oficina o sala de reuniones. Significa que puede observar lo que sucede de primera mano, hacer preguntas a las personas que trabajan allí y aprender cuáles son los hechos realmente.

No puede entender un problema cuando solo ve datos. Nada sustituye a la observación directa.

Al principio de mi carrera, cuando trabajaba en Asics, tuvimos problemas con los errores de envío. Los informes del departamento de TI mostraron que nuestro equipo de servicio al cliente estaba cometiendo errores cuando ingresaron los pedidos. Mirar solo los datos le llevaría a creer que los representantes de servicio al cliente eran 1) perezosos; 2) incompetentes; o 3) mal entrenados.

Pero no lo fueron. Nos sentamos y observamos a los representantes de servicio al cliente durante una hora mientras hacían su trabajo. Encontramos pantallas de entrada de pedidos mal diseñadas que les facilitaban cometer errores al introducir pedidos.

Si hubiéramos saltado a las soluciones, habríamos contratado nuevos representantes que eran "mejores", o hubiéramos puesto a todos a través de otro programa de capacitación. En cambio, rediseñamos las pantallas de entrada de pedidos y conservamos todas nuestras repeticiones dedicadas y experimentadas.

Problema resuelto.

(Este artículo está adaptado del nuevo libro de Dan The Conclusion Trap).

Dan Markovitz

Miembro del Lean Enterprise Institute EE.UU

Extraído de: The Lean Post


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