Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Al racionalizar sus procesos internos, una empresa de agronegocios en Brasil logró reducir el tiempo ciclo de la manipulación de materiales en un 75% y los costes asociados en un 66%.

En 2018, una organización de agronegocios en el estado de São Paulo, Brasil, mejoró su tiempo ciclo de manipulación de materiales en un 75% y pudo aumentar su productividad sin añadir más personal y con baja inversión. Le hicieron al repensar su proceso de manipulación desde la recolección del material terminado (ubicado en la unidad de producción) hasta su llegada al centro de distribución fuera de la fábrica (a unos 40 kilómetros de la ubicación inicial).

EL PROBLEMA

Debido a que el almacén interno de la compañía no podía albergar más material, se tomó la decisión de enviar parte de la producción a un almacén externo. Esto significaba que los volúmenes que tenían que ser transportados eran enormes: aproximadamente 12 camiones de 24 toneladas cada uno se movían diariamente, el equivalente de casi 288 toneladas de material (cada tonelada correspondía a aproximadamente un palet de material).

Esta solución condujo a un problema aún mayor en la entrada del negocio: una gran cantidad de vehículos ahora tenían que esperar allí todos los días para que se cargara el material. En promedio, pasarían ocho horas entre el momento en que un camión llegaba a la puerta de entrada y el momento en que se iba para su destino.

Algunas de las observaciones de las personas involucradas en el proceso:

  1. Los camiones utilizados en el proceso fueron contratados individualmente.
  2. El tiempo de carga de los vehículos no fue establecido por nadie, y cada uno se cargó por orden de llegada.
  3. La secuencia del vehículo no estaba clara.
  4. El equipo solo decidiría qué material cargar momentos antes de que se realizara la carga.
  5. Aunque había personas disponibles y áreas listas para cargar, los retrasos eran comunes, lo que llevó a la espera, lo que tuvo un gran impacto en el tiempo y el dinero para la organización.

El equipo intentó realizar innumerables mejoras, pero sin comprender completamente la situación. Intentaron optimizar el proceso, reducir las colas, los retrasos, las horas extra y el desperdicio en general. Sin embargo, todos sus esfuerzos fueron en vano porque no había habido un análisis adecuado del problema en cuestión. En promedio, ocho horas seguían siendo la norma para cada camión.

ESTUDIANDO EL PROBLEMA

El equipo no podía entender por qué no podían mejorar. Sentían que no iban a ninguna parte, pero sabían que había que hacer algo. El proceso tuvo que ser revisado, para encontrar una manera de hacer una mejora efectiva y sostenible. Primero, era necesario comprender completamente el problema mencionado anteriormente, los retrasos y los costos adicionales en el proceso de selección y manejo de materiales, y establecer un objetivo claro para reducir significativamente estas pérdidas y mejorar este proceso. El Lean Thinking podría apoyar este proceso de análisis y transformación.

Después de alinear el liderazgo y el equipo con el problema, la siguiente etapa fue analizar el proceso y cada uno de los pasos involucrados para comprender qué cambio tenía que implementarse. Durante el análisis llevado a cabo por el equipo, quedó claro que había una serie de causas:

  • Falta de flujo en el proceso de carga.
  • Constantemente paros e interrupciones durante las actividades.
  • Falta de claridad sobre las actividades realizadas por las personas involucradas en el proceso.
  • Diferentes tipos de vehículos involucrados en el proceso con diferentes capacidades, diferentes formas de carga y diferentes estados del vehículo (viejo, nuevo, con problemas mecánicos, etc.).
  • Retrasos y pérdidas en todas las actividades involucradas en el flujo.

EL PLAN DE MEJORA

Después de que el equipo entendió las causas del problema, fue más fácil abordar uno por uno para llegar a la mejora esperada. El concepto de flujo continuo se aplicó al proceso: producir y mover un artículo a la vez (o un pequeño lote de artículos a la vez) a través de una serie de pasos de procesamiento, continuamente. En este sistema, un elemento básico de Lean Thinking, cada paso del proceso solo hace lo que se requiere en el siguiente paso.

Durante la implementación, aparecieron varias lagunas que impidieron que la actividad se llevara a cabo según lo previsto. El equipo aprovechó el momento para ver las oportunidades para mejorar la seguridad del operario:

  • El movimiento del operador cerca de los montacargas y áreas de manejo conflictivas.
  • Diferentes niveles de piso para los diferentes pasos en el proceso de selección y manejo de materiales.
  • Una distancia de 10 metros desde el piso hasta el lugar donde se carga el material en los camiones en uno de los pasos, lo que implicó levantar y bajar los pallets en diferentes ocasiones.
  • Riesgos significativos con problemas de calidad del producto y daños debido al transporte de materiales al vehículo.

Al recopilar los datos mencionados anteriormente y observar los momentos en que el operario se detuvo y los momentos en que el trabajo no fluyó correctamente, el equipo creó un plan basado en el flujo de trabajo del operario para alinear el operario, el material, la información y el equipo. Otro punto era comprender el equipo, los muelles y las carretillas elevadoras disponibles y repensar cómo estos conjuntos de recursos físicos podrían estar mejor conectados con el trabajo del operario.

En cuanto a la seguridad del operario, el equipo buscó eliminar el riesgo de accidentes en la carga y ajustó algunos de los equipos y recursos, con la ayuda del liderazgo, para adaptar el proceso y hacerlo más seguro. Luego se estableció un plan de cambio, que definía los plazos y las personas responsables de cada acción. Esto aumentó aún más la participación y la participación del equipo, que ahora podía ver que la compañía estaba comprometida con su seguridad y que eran una parte esencial del proceso de transformación.

Todo el equipo estaba capacitado para aprender más sobre Lean Thinking, lo que transformó su mentalidad e hizo que su trabajo diario fuera más eficiente.

Para integrar y capacitar al equipo, se delimitó toda el área y se introdujo el trabajo estandarizado para los operarios. Comenzando allí, las actividades fueron monitorizadas y cualquier desviación del estándar se abordó rápidamente de acuerdo con su impacto en el flujo y el retraso en el proceso de carga. Un nuevo concepto se convirtió en primordial en esta etapa: la gestión diaria, la monitorización y la gestión de las principales métricas de negocio definidas por el despliegue estratégico.

El equipo comprendió que, además de estandarizar su trabajo, era necesario revisar el uso de sus recursos físicos y equipos. Esto alineó todo el proceso al trabajo del operario, desde la recolección de material en el almacén hasta la recolección en el suelo para la carga, desde la verificación de que los materiales estaban en los muelles correctos hasta la carga y el envío del vehículo.

A lo largo del proceso de transformación, el acto de hacer ajustes a los siguientes pasos cambió constantemente la mentalidad de todos los involucrados y creó una mayor comprensión de los desperdicios presentes en el proceso. Como resultado, fue posible reducir aún más los problemas que inicialmente no eran visibles y mejorar aún más el proceso. El apoyo al liderazgo fue crucial para garantizar la sostenibilidad de las mejoras.

LOS RESULTADOS

A medida que los cambios continuaron, fue necesario simplificar el proceso de entrada del vehículo para que sea más suave, crear un flujo de manipulación interno para el vehículo hasta que llegue al muelle y conectar este proceso con el tiempo de carga de cada vehículo. Combinadas, estas mejoras dieron como resultado un aumento del 47% en el tiempo de proceso y la productividad en aproximadamente cuatro meses de trabajo.

Teniendo en cuenta los excelentes resultados obtenidos, el equipo tomó la decisión de dar otro gran paso y vio la oportunidad de contratar y alquilar vehículos en función del volumen estimado que necesitaban manipular. También instalaron dos muelles hidráulicos en la plataforma de recogida y carga de material. Estos cambios demostraron que también hubo oportunidad de lograr ganancias financieras significativas.

Con una mejor comprensión de la demanda de envío diario y la introducción del takt time (el tiempo disponible para la producción dividido por la demanda del cliente) de carga, el proceso ahora solo necesitaba dos vehículos trabajando durante ocho horas para manejar todo el material. Se eliminaron todos los costes de manipulación adicionales, y el coste total del proceso se redujo en más del 66%. Hubo algunas mejoras adicionales derivadas del nuevo sistema:

  • Se creó un ritmo de trabajo gracias a la introducción de una ruta de vehículo establecida en las dos unidades de trabajo. Ahora, toda la operación en ambos lugares conoce el momento en que llega el vehículo, de modo que el material puede separarse previamente para la carga.
  • El destino está predeterminado según el volumen y dónde almacenar el material recibido.
  • La estandarización facilitó el proceso de entrada y salida de los sitios, así como la carga y descarga.
  • Se simplificó la lista de verificación del vehículo y el registro del operador para cada manejo.

Además, una revisión de los recursos contratados y los vehículos contratados en el proceso de manipulación permitió al equipo identificar cualquier inactividad en los procesos. Algunos de esos procesos estaban por encima del takt time, lo que requería un cierto equilibrio de las diferentes etapas del proceso para buscar una mayor productividad.

Este cambio en el proceso (junto con algunas pequeñas inversiones) mejoró la seguridad del operario y la productividad, impactando el proceso en un 28% adicional. Como resultado, el ciclo inicial de ocho horas desde el momento en que el vehículo llega a la puerta y el momento en que estaba listo para partir se redujo a un ciclo de 80 minutos para recoger y cargar material y un ciclo de vehículo de 120 minutos: Una reducción del 75%.

LAS LECCIONES APRENDIDAS

En el transcurso de 12 meses, la compañía realizó todos los ajustes en el proceso y los cambios en el equipo y el área física y pudo reducir significativamente todos los costes adicionales. Lograron una reducción del 66% en el coste total de manejo de materiales y una reducción del 75% en el tiempo de ciclo del vehículo, desde la llegada hasta la salida. Estos cambios se replicaron en otras unidades del negocio, lo que demostró la oportunidad de llevar Lean Thinking a otros procesos de la compañía.

Estos cambios llevaron mucho tiempo y requirieron mucho trabajo. La alineación y el apoyo al liderazgo estuvieron presentes en todo momento, lo que guió a todo el equipo en este nuevo viaje. La alineación del liderazgo con el objetivo, que conectó todo el proceso, ayudó a mantener al equipo motivado y a garantizar que los cambios fueran consistentes. Un factor de éxito para este proyecto fue aclarar los diferentes pasos del proceso de cambio para toda la operación: para garantizar esto, el equipo creó un sistema de monitorización para controlar las actividades, lo que les ayudó a comprender las brechas y garantizar la alineación dentro del equipo durante todo el proceso.

Publicado originalmente en la Revista Mundo Logística (en portugués).

Fuente: Lean Institute Brasil

Adionil José Fumagali Júnior
Project Manager en el Lean Institute Brasil

Extraído de: Planet Lean

Originalmente publicado en: Revista Mundo Logística


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