Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

¿Cómo dejaría o debería dejar su huella durante sus primeros 90 días en el puesto de "líder lean" en una organización?

Hay dos caminos que puede considerar: 1) ¿le contrataron como el nuevo "bombero" lean para la organización, un rol táctico de "lograrlo"? O 2) ¿le contrataron para ayudar a construir una 'cultura lean' en esta organización, como pensador estratégico para crear la hoja de ruta para un cambio transformacional?

Exploremos estos dos caminos más de cerca. ¿Qué podría hacer, por ejemplo, si asume el papel de "bombero"? Podría considerar probar una serie de pasos de acciones en sus primeros 90 días:

  1. Observe las operaciones en la planta, cuánto inventario se mantiene (el efectivo inmovilizado que la empresa no puede gastar), pregunte el por qué, el por qué para entender si este inventario es necesario o es una alfombra de comodidad que oculta un problema de capacidad o suministro. ?
  2. ¿Cuánto transporte se realiza en la planta? ¿Cuánto nos estamos moviendo hacia dónde, por qué y para qué? Los espaguetis hacen un diagrama del desperdicio y el tiempo perdido y preguntan: ¿estamos siendo ineficientes?
  3. ¿Dónde estamos realizando inspecciones sin valor añadido y dónde tenemos "muros de calidad" (verificación de clasificación del 100%) para detectar problemas? Usa kaizen para eliminar esto.
  4. Observe cada paso de cada proceso en cada uno y pregúntese: ¿qué desperdicio puede ver en el trabajo de "valor añadido" real que se está realizando? ¿Los procesos se ejecutan en condiciones y tiempos de referencia estándar? ¿Existen soluciones alternativas que nos alejen del ideal originalmente establecido? ¡Planee alejarlos con kaizen!
  5. Observe todo (en silencio, usando los ojos o con imágenes) durante varios días para ver variaciones. Realice una "investigación productiva" haciendo preguntas abiertas, sin interrumpir nunca, escuchando atentamente lo que le dicen y repitiendo lo que ha escuchado para asegurarse de que ha entendido correctamente.
  6. Aprenda cómo funciona realmente el taller, lo que debería revelar cómo piensa y actúa la gente (cultura de la planta), cómo pueden ver los desperdicios (como usted lo hace) y acepte que lo anormal es probablemente normal para ellos en este entorno.
  7. Cree un "mapa de calor" de los problemas y cuellos de botella que ha visto en los pasos 1 a 5, cuantifíquelos con los datos recopilados y utilice la información de sus entrevistas para respaldar los datos recopilados.
  8. Haga este mapa de calor desde su perspectiva, verifique cómo esto se relaciona con los problemas de calidad conocidos del cliente y cualquier problema de rechazos, defecto o desperdicio. Luego use sus métricas o seguimiento de KPI para obtener los costes reales de la calidad.
  9. Pase de cuatro a cinco semanas en los pasos uno a ocho, haciendo actualizaciones semanales uno a uno con su jefe sobre su progreso. Acuerde una estrategia de comunicación sobre cómo abordar a sus partes interesadas en la formulación de su plan de acción (PDCA), destacando los elementos de alto valor y las frutas fáciles de ver que puede ver que se arreglan.
  10. Las próximas seis a ocho semanas deberían consistir en la ejecución y el restablecimiento de los estándares, eliminando y reduciendo la inconsistencia, la tensión y la carga; y demostrar que puede contribuir al resultado final.

Estos elementos tienen que ver con que "USTED" establezca credibilidad y confianza en el taller. Habrá escuchado a su gente y habrá visto sus problemas, les habrá ayudado a arreglar adecuadamente las cosas que estaban dañadas y establecido su papel de brindar apoyo. Al hacerlo, ha establecido una base sobre la que construir en los próximos meses y años. Habrá demostrado un liderazgo humilde, extraído de hechos respaldados por datos, buscado ganancias incrementales (ya que se acumularán rápidamente); y aprovechó cada oportunidad para conectarse con la mayor cantidad posible de personas durante sus primeros meses para comenzar a hacer crecer una red y ganar algunos seguidores y discípulos para la causa lean. Ha cumplido con el aspecto social del cambio ayudando a mejorar situaciones específicas mientras involucra a otros de manera abierta. Y como resultado, habrá pasado de simplemente detectar oportunidades para aplicar lean como una "solución" y pasará a la planificación de la prevención; en otras palabras, considerará y aplicará lean correctamente desde el principio.

 

Entonces, habiendo discutido ahora el primer camino, veamos cómo el segundo camino, el del "constructor cultural", contrasta con el papel del "bombero". Su comportamiento como agente de cambio y persona transformadora seguramente necesitaría incluir algunos de los siguientes movimientos que se señalan a continuación:

  1. Entreviste al equipo de liderazgo senior para evaluar su compromiso con la mejora continua y lo que ven como la inversión necesaria en las personas para el cambio empresarial deseado.
  2. Evalúe lo que oye y siente: ¿cree lo que están diciendo? Mida el deseo de cambio.
  3. ¿Existe ya una visión lean del "norte verdadero" que la empresa persigue?
  4. ¿Dónde puede ver evidencia de que está vivo o se está implementando y utilizando? ¿Se detuvo? Si es así, ¿por qué?
  5. Intente enmarcar una visión holística durante su primer mes antes de profundizar en la planificación.
  6. Busque dónde puede ver la aplicación de la mejora continua en el trabajo diario, a diario.
  7. 5S en la planta y en las áreas de oficinas.
  8. Mantenimiento/limpieza y control autónomos en el taller.
  9. ¿Existen las herramientas lean para que los miembros del equipo hagan las cosas independientemente de los equipos de apoyo que entren necesariamente?
  10. ¿El kaizen es parte de la rutina o solo un evento?

Los puntos anteriores le ayudarán a determinar si los fundamentos de una mentalidad cultural y una perspectiva de comportamiento ya existen para que pueda construir, y dónde hay un verdadero apetito por un cambio positivo que el equipo de alta dirección le ayudará a ejecutar.

En conclusión, sus primeras 12 semanas deberían consistir en enmarcar su plan de acción transformacional, alinear los elementos en los cimientos y las paredes de su casa estilo TPS y luego construir el equipo para ayudarlo a cumplir, ya sea del grupo de talentos existente o de la campaña para conseguir más 'agentes de cambio'.

Nuevamente, comprenda cómo funciona el negocio y cómo su enfoque transformacional complementará las prioridades estratégicas del negocio. Cree un "plan hoshin" que cubra los detalles y cree una historia para vender su enfoque a todos los niveles dentro del negocio a medida que avanza en una ventana de uno a tres años para comenzar. ¿Tener sentido? Yo espero que sí.

Andrew Quibell

Jefe Global de Aseguramiento de la Calidad, CIMPRESS

Extraído de: The Lean Post


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