Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

La sanidad se encuentra en medio de una disrupción masiva causada por la pandemia de coronavirus. Con las estructuras financieras en ruinas y el futuro incierto, ahora es el momento de que los hospitales y los sistemas de salud lancen de inmediato transformaciones de excelencia operativa o redoblen los esfuerzos existentes, según dos reconocidos expertos en transformación de la salud.

Pero John Toussaint, MD, y Kim Barnes, CEO de Catalysis, demuestran en su nuevo libro, Becoming the Change, que los esfuerzos de mejora pasados ​​a menudo se estancaban y luego se deterioraban con el tiempo a medida que las organizaciones retrocedían hacia las viejas formas de trabajar. Los autores identifican la razón principal de las recaídas: los directores ejecutivos, los comités y los equipos ejecutivos se desconectaron del trabajo de mejora. Basándose en los resultados de una sólida investigación de campo, las lecciones de las transformaciones sostenidas en varios países y sus propias experiencias de años en el frente de sanidad y en las suites ejecutivas, los autores establecen que la parte más importante del trabajo de mejora es personal. Brindan a los líderes un marco probado para conectarse profundamente con el trabajo de mejora. Facilita su evolución desde la gestión tradicional de estilo de "ordeno y mando" hasta la adopción de un conjunto de principios que cambian fundamentalmente la forma en que se comportan con las personas. En otras palabras, se convierten en el cambio. Lo que sigue es un extracto del Capítulo 2, "Cómo se ve el cambio" (Fue editado ligeramente por su extensión).

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“Sé que necesito cambiar. ¿Pero cómo?"

La voz del director médico por teléfono era tensa e infeliz. Después de 15 años exitosos como especialista médica y otros tres años en el liderazgo en este hospital estadounidense de 500 camas, no estaba acostumbrada a tropezar en el trabajo. Había ido a las mejores escuelas y, según su experiencia, las soluciones casi siempre estaban al alcance de la mano.

Ahora le estábamos pidiendo que mirara sus unidades hospitalarias de otra manera. Específicamente, le pedíamos que mirara sin hablar, sin ofrecer soluciones. Fue mucho más difícil de lo que pensaba. "Podemos hacer todos los anuncios que nos gusten sobre la transformación y la excelencia organizacional, pero ninguno de ellos es real hasta que los líderes exhiban los comportamientos que se alinean con sus palabras".

Como muchos médicos de su época y formación, le enseñaron a tomar el control de las situaciones. Si alguien tenía una pregunta, le gustaba decir, tenía la respuesta. Y como siempre daba esa respuesta con una sonrisa y un sentido de camaradería, la gente la amaba.

Una observación

Entonces, unas semanas más tarde, Kim llegó para una visita con la CMO para observarla en acción. El primer trabajo de la CMO en esta sesión de coaching personal fue observar a una enfermera durante el proceso de dar de alta a un paciente del hospital. La CMO notificó a una enfermera con anticipación que observarían el proceso para aprender, no juzgar, y luego escuchó mientras Kim enumeraba las reglas.

La CMO no debe hacer preguntas a menos que vea algo que claramente pone en riesgo la salud y la seguridad de una persona. Si eso sucediera, la visita se suspendería mientras se corrigía la situación. De lo contrario, no hay preguntas. Si la CMO no podía ayudarse a sí misma y tenía que hablar absolutamente, se le dio una lista de cuatro preguntas aceptables que se centraban en el propósito del trabajo. La CMO asintió; ella estaba lista.

En la unidad médico-quirúrgica, la enfermera principal de un paciente manejaba todos los controles administrativos y de calidad que debían completarse antes de que el paciente abandonara el hospital. En este caso, la enfermera principal estaba fuera de turno, por lo que el papel recayó en una enfermera que no estaba familiarizada con el paciente. El hecho de que estaba siendo observado por el CMO y Kim probablemente hizo que la enfermera fuera aún más cuidadosa. Parecía decidido a comprobar cada dato dos veces. Pero justo cuando confirmó que se había realizado una prueba, un colega alertó a la enfermera que estaba recibiendo un nuevo paciente. Se fue para completar ese proceso de admisión, luego regresó y fue interrumpido nuevamente con preguntas sobre otro caso.

Aún así, esta enfermera avanzó diligentemente a través del proceso de alta, tratando de llevar a un paciente a casa de manera segura y liberar una cama.

"¿Vas a llamar a la farmacia y ver si sus recetas están listas?" preguntó la CMO.

La enfermera asintió, interrumpió su tarea actual, hizo esa llamada y continuó. Hacer esa llamada a la farmacia estaba en la lista de la enfermera; simplemente no había llegado allí todavía.

De vuelta en la oficina de la CMO, Kim le preguntó cómo pensaba que había ido la observación.

"¿Por qué crees que el proceso de alta llevó tanto tiempo?" preguntó el CMO a cambio. "Realmente necesitamos simplificar ese proceso".

"Bueno, parte del problema puede haber sido que la enfermera fue interrumpida 13 veces", dijo Kim. "Y cinco de esas veces fueron tuyas".

La motivación importa

Momentos como este son la materia prima de la que está hecha la cultura. Podemos hacer todos los anuncios que nos gusten sobre la transformación y la excelencia organizacional, pero ninguno de ellos es real hasta que los líderes exhiban los comportamientos que se alinean con sus palabras.

No importa cuán cálido y agradable fuera esta CMO, cada vez que le recordaba a la enfermera que hiciera un poco de trabajo, le decía que conocía el proceso mejor que ella y que estaba pendiente del cumplimiento. Y así permanecieron encerrados en sus viejos roles: el jefe sabelotodo, el subordinado servil.

Esta es una dinámica que hemos visto desarrollarse decenas de veces, y nos ha llevado a una lección simple: las motivaciones importan, y en el gemba, la gente puede ver las tuyas.

Si las enfermeras creen que un CMO quiere que el proceso establecido funcione bien, trabajarán para que funcione sin problemas, pasando por alto los problemas con los que luchan todos los días. Si las enfermeras creen que un ejecutivo está observando un proceso para ver qué es y encontrar formas de ayudar a resolver problemas, se sentirán más cómodas sacando los problemas a la superficie donde todos puedan examinarlos. Solo entonces tendremos el entorno adecuado para la transformación.

La siguiente pregunta, por supuesto, es ¿qué motivará a esa CMO a comportarse de una manera que la ayude a ver los problemas? Para superar esas décadas de entrenamiento, necesitaba más que unas pocas instrucciones sobre cómo actuar. Ella, y todos los demás ejecutivos y líderes de ese hospital, necesitaban controladores internos. Y para eso, necesitaban principios comunes que los guiaran.

A lo largo de este libro, examinaremos momentos como este a través de la lente de diferentes principios para llegar a la raíz de los comportamientos que crean una cultura. Al mismo tiempo, analizaremos las acciones que las personas deben tomar en todos los niveles de liderazgo para alcanzar la excelencia organizacional. Ambos tipos de cambio, interno (reflexión sobre principios) y externo (comportamientos), deben ocurrir en todos los niveles de la organización.

Siga mejorando

En su nuevo libro Becoming the Change, Kim y John le brindan ejemplos de líderes que han cambiado con éxito, un marco de referencia probado para el cambio que debe seguir y un apéndice de herramientas de apoyo que lo ayudarán a tener éxito. Desarrollar los principios y comportamientos de liderazgo que lo convertirán en una fuerza para un cambio positivo.

Kim Barnas

Directora ejecutiva de Catalysis, en Appleton, Wisconsin

John Toussaint, MD

Presidente Ejecutivo, Catalysis

Extraído de: The Lean Post


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