Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

"Existe una manera fundamentalmente mejor de pensar y, lo que es más importante, de ejecutar el desarrollo de productos", dice Jim Morgan, coautor con Jeff Liker de Diseñando el Futuro: Cómo Ford, Toyota y otras organizaciones de clase mundial utilizan el desarrollo de productos lean para impulsar la innovación y transformar sus resultados. Este libro de 2019 comparte un modelo de desarrollo lean que cualquier empresa puede utilizar para diseñar productos y servicios mucho mejores, sin mencionar un futuro mejorado para ellos mismos.

Desde su lanzamiento, este libro ha generado seguidores leales y ha sembrado una gran cantidad de contenido útil, gran parte del cual se puede encontrar en los archivos de LEI. La principal promesa del libro, por ejemplo, se puede encontrar en esta sesión de preguntas y respuestas entre Morgan y Chet Marchwinski. “Nuestro objetivo es ayudar a las organizaciones a mejorar la capacidad de sus productos y procesos”, comparte Morgan. "Ya sea que esté diseñando un producto físico, un gestor de servicios o incluso un proceso clínico, es una de las actividades más importantes en las que puede participar una organización".

Él elabora sobre esto diciendo:

“Cuando desarrolla nuevos productos, no solo tiene la oportunidad de crear una innovación diferenciadora, sino que también tiene un gran impacto en sus costes operativos y su potencial de calidad. Un gran desarrollo proporciona la base para la excelencia en las operaciones. Por lo tanto, las decisiones que tome durante el proceso de desarrollo afectarán a su organización durante los próximos años ".

Morgan y Liker abordan este tema de manera integral, enmarcando el trabajo como algo más que un proceso y más que un simple conjunto de herramientas. “El desarrollo de productos es un sistema socio-técnico complejo formado por personas, procesos y herramientas, tres elementos primarios que son interdependientes”, dice. Los autores tienen el cuidado de ofrecer principios y prácticas que trascienden cualquier función, lo que permitirá a las organizaciones aplicarlos en todas las áreas.

Una característica excelente de DTF es su enfoque en los aspectos técnicos y sociales de este trabajo. Basado en un extenso trabajo de campo en Toyota, Ford y otras organizaciones, los autores se basan en sus observaciones para compartir principios sólidos para todos. Morgan cita una fórmula llamada LB veces OS es igual a MS, por ejemplo, refiriéndose a la idea de que un sistema de gestión (MS) es igual a comportamiento de liderazgo (LB) multiplicado por el sistema operativo (OS). Desarrolló esta idea basándose en el trabajo y el aprendizaje de Alan Mulally en Ford durante su dramático cambio.

Vale la pena citar este pasaje en el que detalla cómo se une un enfoque integral:

"Un sistema operativo se compone de herramientas, procesos, trabajo estándar, actividades cadenciadas y otros mecanismos que permiten que se realice el trabajo. Si un líder es el artesano, entonces el sistema operativo es su colección de herramientas. Pero un buen sistema operativo es mucho más que la suma de sus partes.

Un sistema operativo eficaz mueve a una organización hacia sus objetivos para lograr su misión. Crea una cadencia de actividades de gestión que ocurren regularmente en lugar de intervenciones de gestión episódicas. Es un sistema único e integrado, no una mezcolanza de planes departamentales que no se ciñen. Es transparente, de varios niveles y en cascada en toda la organización. Establece objetivos, asigna recursos y proporciona funciones y responsabilidades claras y alineadas para ejecutar el plan. Proporciona la estructura que permite (o inhibe) a las personas para hacer su trabajo. Se une e impulsa actividades críticas de creación de valor, como la implementación de estrategias, la mejora continua, la entrega de nuevos productos, el desarrollo de personas y el entorno de trabajo, la fabricación y la cadena de suministro. Por último, el sistema operativo proporciona su propia retroalimentación de rendimiento sobre cómo le está yendo.

Un sistema operativo eficaz ayuda a que la estrategia cobre vida. Sincroniza actividades críticas, permite a la organización responder rápidamente a un entorno cambiante y permite que los planes y los equipos se muevan juntos. Y cuando se ejecuta con disciplina y se combina con conductas de liderazgo eficaces, proporciona una enorme ventaja competitiva para cualquier organización".

Liderar una cultura sólida de desarrollo de productos y procesos lean requiere gerentes conscientes, y este libro tiene mucho que enseñar en esta área. Morgan's ¿Está creando equipos de alto rendimiento? explica por qué esto importa tanto y comparte una lista de verificación que ayuda a hacerlo:

  • Crear un compromiso mutuo entre: la organización que apoya, reconoce y recompensa a las personas; y las personas que se comprometen a hacer el mejor trabajo posible para la organización y sus clientes.
  • Desarrollar una cultura deliberada y claramente definida para un alto desempeño que sea reforzada constantemente por el liderazgo en todos los niveles.
  • Contratar personas no solo con credenciales técnicas, sino también que se ajusten a la cultura deseada.
  • Desarrollar a las personas desde el momento en que ingresan a la empresa a lo largo de sus carreras, utilizando la combinación adecuada de capacitación profesional y aprendizaje en el gemba con un entrenador.
  • Proporcionar retroalimentación continua sobre el desempeño en los intervalos prácticos más cortos, junto con una guía constructiva sobre cómo mejorar.
  • Apoyar a los líderes que demuestren las habilidades para involucrar a las personas para que se conviertan en un equipo de alto rendimiento.
  • Cultivar un entorno en el que las personas se enfrenten continuamente a la próxima gran oportunidad de satisfacer y entusiasmar a los clientes.
  • Fomentar una estructura organizativa de apoyo que logre un equilibrio entre el desarrollo profundo de la experiencia funcional y el enfoque multifuncional en los clientes.
  • Guiar las funciones posteriores que son responsables de construir y entregar el producto o los servicios para que se involucren plenamente como parte del equipo en el proceso de desarrollo.
  • Crear una empresa comprometida que incluya todas las funciones internas clave y proveedores externos de componentes y sistemas críticos que estén inscritos como parte de un equipo.
Lean Leaper

Extraído de: The Lean Post


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