Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

En su nuevo libro Learning to Lead, Leading to Learn, Katie Anderson comparte lecciones sobre una vida de aprendizaje continuo del líder de Toyota Isao Yoshino. El siguiente extracto del libro captura una conclusión clave: cómo Yoshino aprendió que el fracaso tiene poco que ver con el resultado frente al objetivo, y que "solo es un fracaso si no aprendes". Esta publicación es la primera de dos que exploran el valor de aprender del "fracaso".

“Los directores deben crear una cultura en la que las personas no tengan miedo de cometer errores. Todos cometemos errores. Podemos aprender muchas cosas de los errores que cometemos". –Isao Yoshino

La mayoría de la gente viene a trabajar con la intención de hacer un buen trabajo. Y, la mayoría de las veces, los errores son el resultado de un mal proceso en lugar de una mala conducta por parte de la persona que cometió el error. Pero, aun sabiendo eso en teoría, ¿qué es más común: culpar a la persona o culpar al proceso? La mayoría de nosotros probablemente responda que nuestro primer instinto es "culpar a la persona". ¿Cómo se ve, en cambio, trabajar en un entorno donde los líderes se hacen cargo de las fallas en el sistema en lugar de culpar a las personas cuando ocurren los errores? ¿Dónde ven como su responsabilidad como líderes crear las condiciones para que las personas tengan éxito en su trabajo?

Durante su orientación gemba, Yoshino tuvo su primera experiencia significativa con lo que realmente significaba el concepto de “hacemos personas mientras hacemos coches”. Este encuentro dejó una huella indeleble en Yoshino sobre las opciones que tienen los líderes para crear una cultura centrada en las personas basada en el respeto y el aprendizaje, e influyó fuertemente en el tipo de líder en el que se convirtió.

Yoshino comete un gran error

Durante una orientación en el taller de pintura Motomachi, a Yoshino se le dio la responsabilidad de preparar pintura para rociar las carrocerías recién ensambladas a medida que avanzaban por la línea en movimiento. Esta tarea consistió en verter productos de dos latas diferentes, la pintura y el solvente, en un mezclador gigante y repetir el proceso cada dos o tres horas a medida que el tanque comenzaba a vaciarse. Yoshino admite que esperar a que se vacíe el tanque fue un trabajo bastante aburrido ... es decir, hasta que un día, un trabajador del taller entró corriendo a la sala de mezclas gritando que la pintura no se pegaba a los coches. ¡Más de 100 coches estaban goteando con mezcla de pintura y tendrían que ser repintados! Poco después, el director del taller de pintura se apresuró a entrar en la sala de mezclas donde Yoshino y algunos otros estaban parados para ver qué había salido mal.

“Culpar es tu poder como jefe. Pero si comienza culpando, es difícil volver atrás. Puede que te haga sentir feliz temporalmente, pero no es bueno a largo plazo". –Isao Yoshino

Yoshino supo de inmediato que había cometido un error al realizar su tarea. Recuerda ese primer momento:

Estaba tan asustado. Pensé: "¿Me van a despedir?" Mi error creó un gran problema: ¡tendrían que volver a pintar todas esas carrocerías!

Para sorpresa de Yoshino, en lugar de gritarle inmediatamente o culparle por los 100 coches que tendrían que ser repintados, su director le preguntó con calma: "¿Qué hiciste?" Yoshino cogió tentativamente las latas y demostró el proceso mediante el cual había vertido las mezclas en los tanques, sosteniendo una lata y luego la siguiente. Rápidamente se hizo evidente tanto para el director como para los trabajadores del taller de pintura que, si bien Yoshino había mezclado las latas y puesto los productos equivocados en la mezcladora, era fácil ver cómo había ocurrido el error. Las latas parecían casi idénticas y la escritura en las etiquetas era pequeña y difícil de diferenciar de un vistazo.

¿Culpar a la persona o al proceso?

Al ver y escuchar todo esto, el jefe de Yoshino no solo no lo culpó por el error, sino que se disculpó por no configurar el entorno de trabajo para que un error como este no hubiera sido tan fácil de cometer. Yoshino describe su sorpresa por la respuesta del director del taller de pintura:

Mi jefe no me culpó directamente, lo que me alivió mucho. En cambio, dijo: "No te preocupes, pueden ocurrir errores. Eres solo un principiante e hiciste tu mejor esfuerzo. Muchas gracias por cometer este error, ya que estamos tan familiarizados con el proceso aquí en el taller de pintura que no etiquetamos el área con mucha claridad. Lo siento".

Al principio, probablemente pensó dentro de su cabeza: "¡Lo arruinaste!" Pero luego se dio cuenta de que "deberíamos haber preparado un proceso mucho más claro para este recién llegado para que no pudiera cometer ningún error". Es natural que cometiera un error como empleado nuevo porque las latas tenían etiquetas tan pequeñas.

La respuesta del director del taller de pintura no fue la que esperaba Yoshino. Cuando recuperó este recuerdo por primera vez en décadas, durante nuestra primera entrevista para este libro, Yoshino exclamó:

¿Puedes creerlo? Mi jefe no solo no me estaba culpando, sino que dijo "Lo siento" y "¡Gracias!" ¡Estaba tan sorprendido y feliz! Ese fue mi primer encuentro con los trabajadores de Toyota. Es un gran recuerdo y me impactó mucho.

El joven Yoshino aprendió muchas lecciones importantes de esa experiencia. Sí, por supuesto, aprendió el procedimiento de cómo poner la mezcla de pintura correcta en el tanque, pero, lo que es más importante, aprendió lecciones invalorables de estos directores de planta sobre cómo los líderes son responsables de crear las condiciones para el éxito, y no Culpar a las personas cuando la culpa es de un problema del sistema:

Cuando miro hacia atrás, donde aprendí a ser un líder orientado a las personas, me doy cuenta de que comenzó con esta experiencia en mis primeros meses en el taller de pintura. Fue mi primer encuentro con los líderes de Toyota. Su reacción ante mi error me mostró la cultura Toyota y el tipo de líder que quería ser.

Katie Anderson

Coach de liderazgo y consultora.

Extraído de: The Lean Post


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