Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Mejorar su trabajo a través de la práctica lean puede parecer más abrumador que nunca dados los profundos desafíos actuales. Y, sin embargo, no hay mejor momento para redoblar sus esfuerzos, dice Jim Womack. Recientemente mostró cómo los pensadores lean pueden encontrar coraje y, de hecho, orientación para afrontar crisis, mostrando cuántos de los grandes "saltos" lean se han logrado en tiempos difíciles.

Toyota, su ejemplo de pensamiento y práctica lean, se ha enfrentado a no menos de tres crisis importantes a lo largo del tiempo; y respondió a cada una con experimentos y aprendizaje que han ayudado a desarrollar su perdurable sistema de empresa. Asimismo, sugiere que usted también se enfrente a estos tiempos difíciles buscando formas de realizar experimentos Lean que le ayuden a usted y a sus compañeros a aprender y mejorar.

“Los grandes avances en el pensamiento y la práctica lean en el pasado siempre han ocurrido durante momentos de crisis”, dijo Womack en Lean Leaps: The Progress of the Lean Community, una sesión online de Virtual Lean Learning Experience. Citó cuatro crisis importantes durante el siglo pasado que ayudaron a formar el sistema lean completo que conocemos hoy.

Los grandes avances en el pensamiento y la práctica lean en el pasado siempre se han producido durante momentos de crisis, dice Jim Womack. Henry Ford fue el primero en desarrollar las semillas de un sistema de mejora de principio a fin a principios del siglo XX. Frente a una "crisis de éxito desbocado", Ford buscó evitar los errores de sus dos bancarrotas anteriores en las que se vio obligado a ceder el control a los financieros. Buscó sostener el éxito de su automóvil Modelo T sin tener que realizar inversiones externas y, por lo tanto, desarrolló lo que inicialmente llamó "producción de flujo", en la que la materia prima se convertiría en producto terminado sin ninguna interrupción en la línea.

Estrechamente ligado a la noción de no almacenamiento o interrupción estaba el principio de no desperdicio. El sistema completo de empresa en el que Ford fue pionero, que fue concebido en parte por el desafío de crecer rápidamente sin enredarse en otras personas, pasó a llamarse producción en masa en 1932. Sus avances revolucionarios todavía se aplican hoy.

El desafío de ahorrar liquidez fue un factor crucial en la segunda gran crisis/oportunidad, cuando Toyota quebró (técnicamente, la empresa se quedó sin efectivo) en 1950. Esta fue una gran crisis para la antigua empresa textil, que ya había desarrollado muchos ideas clave de lean como justo a tiempo. Pero la escasez de liquidez durante la primavera de 1950 creó una necesidad urgente de cambio para sobrevivir; y esta amenaza compartida superó la resistencia previa que la gente tenía para adoptar el sistema completo.

Presionada por las condiciones impuestas por los inversores, toda la empresa aceptó una premisa básica. “Si adopta los nuevos métodos y mejora el trabajo mientras realiza el trabajo de manera consistente, nosotros [los propietarios] podremos defenderlo en el futuro”, dice Womack. Así se lanzó “un gran salto adelante para Toyota, impulsado íntegramente por una crisis. Sin esa crisis, Toyota bien podría haber sido una empresa mediocre”.

El desafío de la calidad

En 1960, el desafío de la calidad surgió como la próxima gran crisis que impulsó el progreso Lean. Hasta entonces, los clientes compraban coches principalmente con la propuesta de valor del precio. Sin embargo, varios factores cambiaron esa base a precio MÁS calidad. La dirección de Toyota reconoció este cambio y también se dio cuenta de la necesidad subsiguiente de mejorar la calidad de manera espectacular. Womack señala que el liderazgo de Toyota vio la necesidad de que los responsables de línea llevaran a cabo esta mejora integral.

"Este fue un problema de línea", señala Womack. Los responsables en el lugar de trabajo necesitaban aprender a ver las brechas y desarrollar planes prácticos de mejora. Posteriormente, la compañía desarrolló el pensamiento y la práctica A3 como una herramienta para operacionalizar esto, combinándolo con el desarrollo de prácticas de gestión diarias que lo respaldan. Todo lo cual resultó en que Toyota se volviera "cercano a la compañía que conocemos hoy", según Womack.

El cuarto gran desafío de esta serie llegó en 1967 cuando Toyota respondió al desafío del crecimiento. Habiendo lanzado el Corolla el año anterior y necesitando competir internacionalmente, la compañía necesitaba aumentar su escala y vender globalmente, mientras mantenía la independencia sin una reserva de liquidez. Womack dice que se enfrentó con éxito al desafío al formar su división OMCD (un grupo de sensei que ayudó a formalizar y enseñar el sistema a través de un enfoque de línea modelo), que luego ayudó a difundir TPS en todo el mundo.

Por supuesto, había más desafíos por venir. En la década de 1990, la recesión de Estados Unidos ayudó a llevar a muchos fabricantes de automóviles estadounidenses al borde de la bancarrota. Los trasplantes japoneses se instalaron en los EE.UU., y su éxito en la construcción de vehículos (más rápido que la competencia) con mayor calidad y menor coste demostraron que el éxito no se debió a trucos monetarios ni a ningún otro juego.

Frente a la cruda realidad de que GM en Estados Unidos no era competitiva con Toyota en Estados Unidos, los fabricantes de automóviles nacionales desarrollaron sus propios sistemas de mejora. Con la ayuda de recursos como La máquina que cambió el mundo, que mostraba a lean como un sistema empresarial completamente interconectado, la industria inició una marcha lenta pero inexorable hacia una calidad superior.

Al señalar que las lecciones compartidas en "La Máquina" han servido para informar los experimentos y el progreso en industrias que van desde la construcción hasta la sanidad, el software y el gobierno, Womack dijo que este libro "todavía tiene una historia que contar".

Afrontando los desafíos de hoy

Al preparar a la audiencia y la necesidad de una historia así, Womack describió seis desafíos que enfrentan los pensadores lean actuales y potenciales. Estos son los desafíos del trabajo, la gestión, el software, nuestros orígenes, las soluciones y el medio ambiente, todos los cuales plantean nuevas oportunidades. Hizo hincapié en que esas brechas por cerrar no son sombrías sino, de hecho ... una gran noticia. “La comunidad que se remonta 100 años atrás siempre ha dado sus saltos dramáticos en el pensamiento y en los métodos impulsados ​​por la crisis”, dijo. "Siempre ha habido algún desafío de conducción por necesidad".

Resumió su charla con un llamado a la acción, alentando a las personas a animarse y aplicar el pensamiento lean con valentía frente a lo que pueden parecer desafíos abrumadores.

“Necesitamos nuevas herramientas. Y nuevas mentalidades sobre cómo crear un buen trabajo y eliminar el desperdicio. Esto no es teología. Esto no está tallado en piedra. Ni dogma, ni ortodoxia. Es una experimentación continua. Y la vida de lean son experimentos. Si continuamos realizando experimentos, evaluamos honestamente los resultados y luego compartimos los resultados entre nosotros, entonces creo que podemos continuar convirtiendo el desperdicio en valor con una mejor experiencia social, de los trabajadores y del cliente".

Lean Leaper

Extraído de: The Lean Post


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