Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Algunos han culpado a Lean por la escasez de equipo de protección personal (EPP) en la primera ola de la pandemia. Este pequeño productor noruego de sábanas desechables lo utilizó para establecer y aumentar la producción de batas médicas para los trabajadores sanitarios de primera línea.

El primer caso de Covid-19 en Noruega se registró el 26 de febrero. Pocos días después, el 1 de marzo, la Primera Ministra noruega, Erna Solberg, y el Ministro de Salud, Bent Høie, comenzaron a expresar su preocupación por la escasez de equipos de protección personal (EPP) para el personal sanitario de primera línea en Noruega.

Tras un llamado a la acción del Ministerio de Salud de Noruega, el 20 de marzo, ASAP Norway, un productor de sábanas desechables altamente absorbentes con sede en Skien, Vestfold y Telemark, se comprometió a establecer una fábrica completamente nueva que utilizaría tecnología de soldadura por ultrasonido de próxima generación para producir batas médicas protectoras desechables. El primer vestido se produjo con éxito solo tres semanas después. En total, la empresa debía producir y entregar 400.000 vestidos con la opción de 200.000 adicionales en los próximos meses.

“Todo sucedió muy rápido”, dice Astrid Skreosen, fundadora y directora ejecutiva de ASAP Norway. Astrid estableció la compañía en 2007 para desarrollar la próxima generación de láminas protectoras biodegradables y desechables altamente absorbentes. “El 19 de marzo nos reunimos con el ministro de Salud de Noruega, Bent Høie, y un día después firmamos el contrato para producir y entregar batas a la Autoridad de Salud Regional del Sureste de Noruega (Helse Sør-Øst). A los pocos días firmamos el contrato de arrendamiento del edificio donde íbamos a instalar las nuevas líneas de producción, y ya el 10 de abril comenzamos a capacitar a nuevos empleados para fabricar, ensamblar y empaquetar las batas médicas protectoras desechables más cómodas del mercado”, recuerda Astrid.

Sin embargo, habiendo producido solo 300 vestidos en la primera semana de producción, Astrid y el equipo de ASAP se dieron cuenta de que se necesitaría mucho trabajo y mucho aprendizaje para alcanzar el requisito objetivo de 3.500 vestidos por día. No pasó mucho tiempo antes de que recurrieran al pensamiento y la práctica lean para ayudarlos a llegar allí.

Creando claridad

Al igual que con muchos viajes lean, este también comenzó con un ejercicio de mapeo sobre papel marrón para crear conciencia sobre el flujo de material e información y ayudar a los gerentes y empleados a desarrollar una comprensión profunda del contenido de trabajo real requerido. para fabricar el producto. El equipo utilizó observación directa y tablas de combinación de trabajo estandarizado para documentar los estándares de trabajo actuales. Esta parte del rompecabezas lean se completó con un ejercicio de nivelación de carga, heijunka, para visualizar el tiempo de ciclo actual de cada estación de trabajo en comparación con el takt time deseado, con la intención de reasignar el contenido del trabajo y equilibrar el flujo de trabajo con el takt time. Sin embargo, con un objetivo ambicioso de takt time de 17 segundos (212 vestidos por hora), el equipo todavía estaba luchando por producir 600 vestidos por día. Se necesitaba algo más.

Además de capacitar a los operarios en los estándares de trabajo documentados, el equipo de ASAP creó un entendimiento común de las expectativas, en términos de calidad y productividad. En cuanto a la calidad, se instruyó a los empleados para que siguieran el principio "corrígeme", haciéndose responsables de la calidad de los productos que pasan al siguiente paso en la línea. Cualquier incumplimiento se visualizó marcando una bata de muestra en el suelo de la planta, que sirvió como un gráfico de sarampión a escala completa. La productividad también se visualizó utilizando un panel hora por hora, que mostraba las tasas de producción por hora y, al hacerlo, desafió al equipo a descubrir y explorar los problemas que les impedían producir a la perfección.

Un desafío que encontró el equipo fue la gestión del proceso de cuello de botella, que en ese momento era el corte y preparación del material para la fabricación de la bata. Alimentar la línea con suficiente materia prima para mantenerla fluyendo fue problemático, pero los operarios implementaron rápidamente una serie de mejoras simples, incluido un sistema kanban para gestionar visualmente el reabastecimiento de materiales en la línea y la introducción de varios dispositivos de retención de trabajo para simplificar y estabilizar el proceso de corte. Con estas contramedidas implementadas, el cuello de botella pasó al proceso de soldadura en sí, que había sido la intención general desde el principio (según la capacidad de las máquinas, ASAP Noruega había comprado suficientes unidades para hacer tres líneas de producción con el fin de lograr el rendimiento requerido para entregar la cantidad anticipada de vestidos). A partir de ese momento, día tras día y semana tras semana, la productividad comenzó a aumentar. A mediados de mayo, alcanzó los 1.000 vestidos diarios. A finales de mayo, 1.500 vestidos por día. Subió a 2.500 vestidos por día a principios de junio. El 23 de junio, ASAP Norway recibió un correo electrónico de Helse Sør-Øst felicitándolos por entregar “la mejor bata protectora del mercado noruego”.

Aprender del fracaso

Las cosas iban muy bien para ASAP Norway. Con las vacaciones de verano noruegas a la vuelta de la esquina, en julio el equipo de ASAP había logrado alcanzar su tasa de productividad objetivo: 3.500 vestidos por día. Pero entonces llegó el desastre. De la nada, la empresa recibió malas noticias de Helse Sør-Øst. "Nos dijeron que el último lote que entregamos no había sido aprobado por la Autoridad de Salud", explicó Astrid, decepcionada. Parecía que existía la posibilidad de defectos debido a uniones débiles en la tela biodegradable. Se pidió al equipo que revisara la especificación técnica del producto, que hasta ese momento había sido satisfactoria.

En una inspección más detallada, el equipo descubrió una preocupación técnica con las nuevas máquinas de soldadura por ultrasonido. Resultó que las máquinas no estaban diseñadas ni pensadas para su uso en materiales con un alto contenido de viscosa, lo que confiere a la bata ASAP sus propiedades biodegradables. Por supuesto, con un rendimiento limitado, el problema pasó desapercibido. Simplemente no existía. Sin embargo, a medida que se intensificaba el rendimiento, el material comenzó a fundirse y depositarse en las ruedas de soldadura, lo que presentaba el potencial de interferir con la resistencia de la soldadura. El fabricante de las máquinas de soldadura ultrasónica estaba disponible para brindar apoyo, pero debido a las restricciones de viaje de Covid-19, no pudieron brindar asistencia en persona. Para rectificar este error, ASAP Norway no tuvo otra opción que reutilizar temporalmente la fábrica para reelaborar el lote anterior de batas, añadiendo refuerzo de soldadura por puntos en ubicaciones específicas del producto.

Durante las siguientes dos semanas, el equipo de ASAP reelaboró ​​miles de vestidos para evitar fallos en el producto en el campo. Pero en lugar de permitir que esta desafortunada desviación del estándar los derribara, la compañía simultáneamente se dispuso a rediseñar el producto para eliminar por completo este modo de fallo potencial. En combinación con la asistencia experta del fabricante de la máquina para desarrollar la experiencia interna localmente, la empresa ahora ha podido dominar la tecnología de soldadura ultrasónica para volver a entregar productos sin defectos a Helse Sør-Øst.

“Aunque este nivel de aprendizaje ha tenido un coste significativo, también tiene un gran valor”, concluye Astrid. ASAP Norway ahora mira hacia el futuro con planes ambiciosos para establecer una planta de fabricación sostenible a gran escala para garantizar que puedan cumplir con los requisitos de las autoridades sanitarias noruegas, así como con la demanda incierta que podrían traer las pandemias futuras. El pensamiento Lean ciertamente ha presentado a ASAP Noruega un conjunto desafiante de condiciones para enmarcar la mejora continua y lograr un crecimiento de negocio a largo plazo.

Daryl Powell
Profesor en NTNU y Gerente de Investigación en SINTEF Manufacturing. Es coautor de  El sensei Lean
Eivind Reke
Secretario de organización en Los Norge y coautor de El sensei Lean
Extraído de: Planet Lean
 

 


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