Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Los autores comparten las principales ideas de un seminario web con dos líderes de Toyota de América del Sur, sobre las prácticas de liderazgo que le han permitido a la empresa mantener los resultados durante décadas.

Ninguna empresa es más inspiradora en el mundo lean, ni más allá, que Toyota. Su forma de trabajar, su productividad y resultados y la calidad de sus productos han capturado nuestra imaginación y representan una Estrella del Norte para las organizaciones de todo el mundo. Ahora se reconoce que el éxito de la empresa se debe a su cultura organizacional única y un enfoque de liderazgo basado en la humildad y el respeto por las personas.

Este artículo recopila algunas de las prácticas y consejos de Toyota para un liderazgo verdaderamente solidario, humilde y respetuoso, como lo describen Bruno Kosima, Jefe de Departamento de Toyota para América Latina y el Caribe, y Ademir Canal, Director de Producción de Toyota do Brasil, durante un seminario web organizado por el Lean Institute Brasil hace unas semanas.

1. Sea un líder servicial

“Cuando esté observando en el gemba, haga algo para ayudar a los trabajadores”, dijo una vez Taiichi Ohno.

En Toyota Culture de Jeffrey Liker y Michael Hoseus, hay un capítulo completo dedicado a explicar el liderazgo servicial, inspirado en esta cita de Ohno. Una de las premisas de Toyota es que el líder debe estar con el equipo en el gemba. Eso no significa simplemente estar allí físicamente para observar lo que se está haciendo, sino contribuir al proceso y hacer mejoras (kaizens) con los empleados.

Para ello, los líderes siguen la esencia y filosofía del Toyota Way, que se basa en dos pilares: 1) mejora continua (ajustando humildemente el rumbo y esforzándose por hacerlo mejor, preferiblemente todos los días) y 2) respeto por las personas (trabajando como un equipo y respetando a cada individuo en su singularidad y diversidad). Siguiendo esta filosofía, los líderes de Toyota en todo el mundo adoptan estos principios y comportamientos, como si estuvieran al unísono.

La práctica es fundamental para lograr un liderazgo servicial. La repetición de buenas prácticas trae excelencia. Ser justo, humilde, estar dispuesto a aprender y desafiarte a ti mismo son solo algunos ejemplos de prácticas que se deben realizar todos los días para liderar con respeto y hacia la mejora continua.

2. Practique genchi genbutsu y kaizen todos los días

Genchi genbutsu significa ir al lugar real donde suceden las cosas (el gemba) y ver el trabajo con tus propios ojos. Esta práctica le permite al líder ver por sí mismo todo lo que está sucediendo, encontrar mejores formas de hacer las cosas con el equipo, inspirar y motivar a las personas y comprender la situación con hechos y datos. Además, hacer preguntas, que es una práctica de genchi genbutsu, obliga a las personas a analizar los hechos y, al hacerlo, desarrolla sus habilidades.

Al contrario de lo que mucha gente piensa, los talleres no son necesarios para realizar kaizen; debe practicarse todos los días en el gemba. Tómese un tiempo todos los días para ir al gemba. No hay un momento "correcto" para hacerlo; puede decidir qué horario se adapta mejor a su horario, siempre que se tome un tiempo para hacerlo.

3. Respete a las personas, siempre

En Toyota, el respeto por las personas comienza con dar autonomía a todos los empleados, incluidos (de hecho, especialmente) los operarios de primera línea. Se anima a las personas a convertirse en dueñas de los procesos en los que trabajan. Otra forma de respeto es la luz verde que todos reciben en Toyota para hacer sugerencias de diferentes tipos de mejoras (proceso, ejecución, ergonomía, calidad, gestión, etc.).

Esta práctica promueve el respeto mutuo entre los líderes y el personal de primera línea. También elimina el “miedo” a hablar de problemas y ser castigado, fortaleciendo así la capacidad de mejora de la organización.

4. Involucre a todos en la transformación cultural de la mejora continua.

La cultura de Toyota anima a las personas a exponer y resolver problemas, y esto significa que todos deben rendir cuentas. Si se va a producir un cambio cultural en una organización, todos deben hacer su parte y participar. Los cambios no vienen de arriba hacia abajo ni de abajo hacia arriba, al menos no en Toyota. La cultura se construye colectivamente y depende de la iniciativa de cada individuo.

El cambio suele ser difícil. La gente se resiste porque tiende a pensar que todo está siempre bien y que no hay nada que mejorar. Eso se debe en gran parte a que, como seres humanos, naturalmente tenemos miedo al cambio. Toyota es diferente en este sentido: la mejora es siempre su enfoque (incluso cuando no hay una crisis que afrontar o un desafío que superar). De hecho, Toyota cree que si no hay brecha, debe crear una. Cuando todo está en calma, el cambio debe provocarse artificialmente.

5. Asegúrese de que todos estén alineados con los valores fundamentales de la organización.

Cuando Toyota se convirtió en una compañía global, su presidente en ese momento, el Sr. Cho, estaba preocupado por retener su esencia, valores y fundamentos (por ejemplo, trabajo estandarizado, justo a tiempo, jidoka, el cliente primero, etc.) en todos sus filiales en todo el mundo. Así, el Toyota Way se creó como un medio para documentar las buenas prácticas y la esencia de la empresa. De esa manera, todas las unidades, sin importar en qué parte del mundo se encontraran, podrían cumplir con los valores y comportamientos fundamentales de Toyota.

Sin embargo, esto no significa que las prácticas deban ser exactamente las mismas. Su esencia y origen son los mismos, pero incluso los fundamentos deben repensarse y mejorarse con el tiempo y adaptarse al contexto y necesidades de cada unidad y del país en el que se ubican.

6. Conéctese con las personas y desarrolle sus habilidades de mejora continua.

El papel de un líder en Toyota, como ya hemos comentado, no es simplemente el de un observador de las actividades y el desempeño de la empresa. Los líderes tienen la gran responsabilidad de trabajar con el equipo en la mejora continua y, lo que es más importante, de desarrollar a los empleados en esta práctica y mentalidad críticas.

Esto significa que todos en Toyota reciben capacitación cuando ingresan a la empresa, pero también que el desarrollo de las personas continúa durante toda su vida en la empresa. Esto siempre está guiado por la mejora continua, lo que genera las preguntas correctas e impulsa la resolución de problemas cuando surgen problemas.

Para lograrlo, es necesario conectar con las personas, ser un ejemplo para ellas y tener una influencia positiva. Para conectarse con el personal, debe ser claro y transparente con ellos. Por ejemplo, cuando el líder va al gemba a observar el trabajo, es importante que los empleados entiendan de manera inequívoca que lo que se observa es el trabajo, no a ellos, para que se sientan obligados a sugerir e implementar mejoras. La transparencia y la buena comunicación con el equipo genera confianza mutua, conexión y apertura para el desarrollo de todas las partes involucradas.

Estas son las prácticas que llevaron a Toyota a la excelencia operativa, a los buenos resultados que ha podido sostener a lo largo de los años y, sobre todo, a la construcción de una cultura de liderazgo de respeto a las personas y en continuo desarrollo de sus competencias profesionales. También han hecho de Toyota una referencia para otros, incluidos sus socios y proveedores. Le invitamos a adoptar estas prácticas también.

A continuación, presentamos algunos consejos finales de Bruno y Ademir sobre cómo ser un verdadero líder lean, al estilo Toyota:

  • Los resultados son importantes, pero no siempre se logran rápidamente. Sea paciente y persista.
  • Siéntase orgulloso de ser parte de su empresa, sea humilde al liderar y sepa que siempre hay más que aprender.
  • Esfuércese por mejorar usted y su equipo a través del desarrollo continuo y el aprendizaje profundo.
  • Piense siempre en cuáles son los procesos correctos. Eventualmente lo llevarán a los resultados que desea lograr.
  • Desarrolle a las personas de su equipo para lograr objetivos juntos.
  • Sumérjase en los problemas. Analizarlos en profundidad garantiza una solución adecuada y eficaz.
  • Nadie puede hacer nada solo. Trabajar en equipo. Aprenda de su gente.
Robson Gouveia
Responsable de Lean Transformation in Services y creador y facilitador de la serie de seminarios web brasileños "Lead with Respect".
Tamiris Masetto Manzano
Editora y traductora en el Instituto Lean de Brasil

Extraído de: Planet Lean


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