Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Este artículo explora cómo nuestro cerebro busca constantemente una resonancia emocional con el entorno que nos rodea. ¿Es este tipo de pensamiento "sistema 3" la clave para permitir la resolución conjunta de problemas?

El ganador del premio Nobel Daniel Kahneman distingue dos vías de pensamiento diferentes según si pensamos con vehemencia, que es rápida y automáticamente, o fríamente, es decir, lenta y reflexivamente:

  • Con el proceso de pensamiento del sistema 1, el cerebro forma pensamientos que son rápidos, automáticos, estereotipados, emocionales y, a menudo, inconscientes; piense en lo primero que le viene a la mente cuando se le presenta un objeto, una idea o una situación.
  • Con el proceso de pensamiento del sistema 2, el cerebro calcula voluntariamente una respuesta al dirigir la atención a la situación, descifrarla y formular una respuesta deliberada.

Kahneman llegó a esta conclusión realizando numerosos experimentos en los que manipuló la descripción emocional de la situación y demostró que las personas tendrían diferentes respuestas a los mismos hechos. Como parte de mi investigación doctoral, repliqué algunos de los experimentos de Kahneman con estudiantes y, de hecho, encontré resultados similares. Por ejemplo, en un experimento clásico, se les dijo a los participantes que para prepararse para un brote de enfermedad que mataría a 600 personas tenían que elegir entre:

  • Política A: Se salvarán 200 personas.
  • Política B: 1/3 de probabilidad de que 600 personas se salven, 2/3 de probabilidad de que nadie se salve.

O

  • Política C: 400 personas morirán.
  • Política D: 1/3 de probabilidad de que nadie muera, 2/3 de probabilidad de que mueran 600 personas.

Como predije, descubrí que cuando se les ofrecen las opciones A y B, las personas tienden a elegir A, pero con C y D, tienden a elegir D. La información presentada es matemáticamente la misma, pero cómo la gente la visualiza en sus mentes y el peso emocional de palabras como "salvado" y "morir" o la certeza de los números afecta su juicio: el sistema 1 supera al sistema 2. Si se les pide que calculen las probabilidades (es decir, el sistema de activación 2), entonces concluyen, correctamente, que las probabilidades son las mismas.

Kahneman señaló que el encuadre del problema, particularmente en su contenido emocional, influyó en la toma de decisiones. Yo también estaba estudiando la toma de decisiones a partir de condiciones experimentales, en una planta proveedora de automóviles, observando cómo los ingenieros de Toyota estaban enseñando a los ingenieros del proveedor a adoptar el Sistema de Producción Toyota (TPS). Fui testigo de algunos ingenieros de proveedores que adoptaron el modelo de Toyota y abandonaron el suyo, muchos otros resistieron sin importar las pruebas que se les presentaran (la productividad y la calidad de la línea mejoraron visiblemente ante sus propios ojos) y algunos otros, en el extremo, adoptaron el idioma pero no la práctica. Años más tarde, me encontré con uno de los jóvenes ingenieros del proyecto en ese momento que para entonces se había convertido en gerente de planta y dirigía la planta menos lean que puedas imaginar, pero con todo el lenguaje adecuado de kaizen y kanban y gestión visual, etc. - en algún lugar entre divertido, triste y muy desconcertante.

Hace años, en mi disertación, expuse que las personas no solo razonan en la privacidad de sus propias mentes, sino que interactúan constantemente con su entorno, ya sea con el sistema 1 o el sistema 2. Mi argumento en ese momento era que uno necesitaba incluir las claves visuales más destacadas del entorno en el pensamiento para comprender cómo razona la gente. Aunque estaba algo perplejo por ello, nunca desafié realmente la visión entonces dominante del cerebro como una especie de máquina de procesamiento de información, una computadora biológica si se quiere, que tomaba entradas de los sentidos, calculaba una respuesta y podría volverse loco si estaban involucradas emociones fuertes.

Entonces me quedé tan absorto en comprender el TPS que dejé de lado esa línea de investigación y me concentré en aprender a cambiar las plantas en lugar de solo estudiar modelos mentales. Aún así, se hizo obvio a lo largo de los años que los sensei de Toyota usaban constantemente el TPS como un medio para activar el sistema 2 - hacer que la gente pensara por sí mismos - mientras que sus contrapartes occidentales estaban interesados ​​en arreglar el sistema 1: crear automatismos de pensamiento "mejores".

Al visitar las plantas de Toyota en todo el mundo y estudiar las transformaciones lean en muchos países, una de las cosas que me llamó la atención fue cómo los occidentales estamos obsesionados con ver a las personas como máquinas que necesitan ser reparadas cuando se vuelven “emocionales”. Por el contrario, en Oriente, el problema se expresaba a menudo en forma de "armonía" o "equilibrio". Buscábamos la decisión correcta para ejecutar (y hacer cumplir a otros), mientras que nuestros homólogos orientales buscaban una respuesta más armoniosa y colaborativa. Estaban enmarcando las cosas de manera diferente.

Los modelos, una vez que los ve, aparecen en todas partes. Las personas no se limitan a procesar una situación, la interpretan, en un grado algo desconcertante. Piense en cómo diferentes personas describen una figura divisiva como el presidente Trump. Según voten a favor o en contra de él, están describiendo a una persona diferente y, sin embargo, es el mismo hombre y todos tienen la misma información disponible. Con los mismos aportes, ¿qué podría llevar a apreciaciones tan distintas?

Una rama menor de la neurociencia ha ido ganando terreno en las últimas dos décadas. Quizás, después de todo, el cerebro no sea una computadora. En lugar de absorber entradas, calcular y producir reacciones pasivamente, una nueva forma de ver el cerebro es como una máquina de simulación. Imagina que tu cerebro tiene simulaciones del mundo, que luego actualiza y corrige utilizando la información que recibe de los sentidos. En esta perspectiva, el cerebro no acepta información para procesarla, proyecta una comprensión del mundo y luego corrige los errores más obvios, como lo que sucede cuando pones la mano en un grifo caliente que creías que era frío, ay. Esta vista explica por qué nos sentimos tan torpes con tanta frecuencia, como cada vez que arrojas algo a la basura y no lo haces. Aunque nuestra simulación se siente perfecta, se siente como la realidad, de hecho está llena de agujeros, como se puede ver en el siguiente experimento (no quiero estropear la sorpresa).

Caemos presa de ilusiones visuales no porque el cerebro se estropee sino, por el contrario, porque funciona bien. Corrige señales desconcertantes para darles sentido.

En otras palabras, hay algo en nuestro cerebro que está constantemente tratando de resonar con su entorno: queremos comprender y queremos ser comprendidos.

Me gustaría sugerir que, para que funcione el sistema 1 o el sistema 2, debemos considerar un sistema 3, un mecanismo que establece un ajuste entre los modelos que se ejecutan en el software de nuestra mente y la realidad de la situación, un circuito cerebral que proyecta constantemente nuestros modelos mentales en situaciones de la vida real y luego los corrige en mayor o menor medida según la retroalimentación que recibe. Como si estuviéramos soñando despiertos, excepto que durante el sueño los sentidos están desconectados y el cerebro cicla por sí solo, mientras que despierto trabaja con la información que lo rodea.

El sistema 3 implicaría que:

  1. Los cerebros nunca son receptores pasivos de información: contienen modelos que proyectan sobre el mundo;
  2. Buscando resonancia con lo que ven y escuchan;
  3. Aceptar o rechazar la disonancia, activando así el sistema 1 como una reacción emocional inmediata e inconsciente o el sistema 2 como una respuesta reflexiva, calculada y orientada a la atención.

El Sistema 3 comprende los circuitos que nos permiten sintonizarnos entre nosotros cuando compartimos suficiente lenguaje, intenciones y bases comunes para comunicarnos con fluidez. Es lo que nos hace elegir señales visuales relevantes de nuestro entorno para formar modelos mentales y formular respuestas, ya sea con calor o con frialdad.

A medida que nuestras mentes proyectan sus modelos en el mundo, con la esperanza de encontrar resonancia, se encuentran con los modelos de otros, momento en el que los modelos más fuertes ganan y los más débiles se sincronizan con el otro. Por ejemplo, esto es lo que sucede cuando un oficial de policía te detiene por exceso de velocidad: no hay nada que decir, el modelo es tan fuerte que tu lugar en él está determinado. No importa cuán justificado se sienta, es probable que su modelo "Tenía una razón válida para exceso de velocidad" se derrumbe en la cara de los oficiales "Estoy aquí para hacer cumplir las reglas de tráfico".

Si el objetivo de TPS es convocar al sistema 2 de pensamiento profundo (a veces se le llama el sistema de personas pensantes), entonces debemos tener en cuenta la importancia de la gestión visual para hacerlo. La gestión visual establece el modelo que estructurará el modelado mental del sistema 3: muestra las características destacadas de lo que está sucediendo frente a lo que debería estar sucediendo, para revelar los problemas. Sin una comprensión del sistema 3, es fácil subestimar la importancia de los aspectos visuales de TPS.

En los primeros días de Lean, los observadores solían notar que mientras que los occidentales tendían a disparar desde la cadera, el sensei Toyota apuntaba, apuntaba, apuntaba y luego disparaba. Al interpretar las herramientas lean, podemos verlas como 1) herramientas para entrenar al sistema 1 para que adopte en un pensamiento automático rápido la reacción correcta o 2) herramientas para revelar problemas e involucrar al sistema 2 en pensar profundamente sobre las causas y condiciones del aprendizaje. Sin embargo, para comprender cómo se logra cualquiera de estos efectos, debemos observar el sistema 3 y el intento instintivo de nuestra mente de resonar con las situaciones y el grupo. Las conversaciones y acciones seguirán caminos muy diferentes según el marco que se les presente: el marco de respuesta automatizada o el marco de preguntar por qué y pensar profundamente.

La comprensión del sistema 3 también puede explicar por qué la cognición ardiente de algunas personas las lleva a sentirse molestas y a comportarse mal cuando se cuestionan sus puntos de vista: la disonancia es un dolor emocional que desencadena los mecanismos de defensa. Si no hay una base común, la mente puede rechazar el nuevo marco que se le presenta y expresar respuestas de lucha o huida, como ira, miedo o desdén.

Cuando estudié por primera vez lean en el taller, un ingeniero de Toyota me lo explicó como "para hacer productos, primero tenemos que hacer personas". Como sociólogo, me intrigaba un sistema técnico con el objetivo explícito de desarrollar a las personas. En los muchos años que he pasado desde entonces en el taller, con demasiada frecuencia me he encontrado con ingenieros que piensan que las herramientas lean afectarán de alguna manera los procesos sin trabajar a través de las personas. La verdad es que las herramientas lean tienen como objetivo cambiar la mentalidad de las personas, haciéndoles ver el desperdicio, buscar las causas del desperdicio y descubrir conceptos erróneos ocultos, para luego mejorar el proceso. Comprender los procesos psicológicos básicos del sistema 1 (cognición caliente), el sistema 2 (cognición fría) y el sistema 3 (encuadre y resonancia) es clave para desbloquear el verdadero poder del TPS y crear las condiciones para la resolución conjunta de problemas y la resonancia en el colectivo. voluntad de mejorar.

Michael Ballé
Profesional de Lean Management escritor y autor de numerosos libros. 
Extraído de: Planet Lean

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