Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

GE Appliances (GEA) en Louisville, Kentucky, está sacando provecho después de años de invertir en su gente. Según el CEO Kevin Nolan, ¡el negocio está en auge! 

Al igual que con muchos productos manufacturados, la demanda de electrodomésticos por parte de los clientes ha sido alta durante la pandemia. Sin embargo, a diferencia de algunas de esas empresas, GEA estaba preparada para ello. Su gente estaba lista. Es decir, eran capaces de resolver problemas.

La colega de Kevin, la directora ejecutiva de Lean Enterprise Marcia Brey, dice que el trabajo estandarizado es la base de su éxito. Esto garantiza la seguridad, la calidad y la productividad. (Incluso cuando los empleados con trabajos de escritorio sustituyen a los trabajadores de primera línea, lo cual ha sido necesario debido al absentismo relacionado con el Covid). Y lo que es más importante, facilita la resolución colaborativa de problemas uno por uno donde importa: en el gemba. En otras palabras, el trabajo estandarizado permite un Lean WX: una experiencia de trabajo diseñada con un propósito en la que todos, todos los días, aprenden y mejoran mediante el trabajo de creación de valor.

Kevin y Marcia participaron recientemente en la Experiencia Virtual de Aprendizaje Lean de LEI, o VLX, donde describieron el programa de capacitación directiva que está creando algunas de estas capacidades. Es una inmersión en el taller de una a cuatro semanas que es un requisito para los directivos, incluidos muchos que trabajan fuera de las operaciones. Los participantes pasan días haciendo un trabajo en la línea de montaje, haciendo un trabajo estandarizado para ese trabajo y resolviendo problemas con el trabajo.

El programa de GEA se inspiró en uno similar en Herman Miller, el fabricante de muebles de oficina en Holland, Michigan. No hace mucho tiempo, la gente buena y generosa nos permitió a mí y a un colega participar en su Experiencia de Sistema de Gestión (MSE) de una semana para directivos en capacitación. Aprendí tanto en esa semana como de meses, si no años, de otras actividades. ¡Fue asombroso!

Un sistema de gestión profundamente arraigado en el trabajo ...

En el transcurso de cinco días, MSE me hizo interactuar con todos los aspectos del sistema de gestión de operaciones de Herman Miller. El lunes, seguí, practiqué y realicé el trabajo de transporte que mantiene la línea de montaje en funcionamiento mediante piezas móviles a través de kanban. En este caso, el takt time fue de 21 segundos, y la ruta que caminé se estableció en un paso de takt time 10 veces más lento (21 segundos X 10 = 210 segundos, o 3 ½ minutos). El martes, pasé a montar sillas en la línea. Después de dos días completos en estos roles básicos, asumí el trabajo de facilitador, es decir, líder de equipo o supervisor de primera línea. Antes de que terminara el turno el miércoles, tuve el desafío de eliminar al menos la lucha de un operario. El cuarto día, me ascendieron a dirección con la responsabilidad de toda la línea de producción, apoyando a un puñado de facilitadores. Y finalmente, el viernes, me puse en la piel del director de planta.

En ese momento, nunca había visto un sistema de gestión de operaciones en este nivel de desarrollo. (Todavía no había visitado Toyota). En Herman Miller, los creadores de valor sienten la voz del cliente, justo a tiempo y jidoka a través de cada movimiento cuidadosamente coreografiado de su trabajo estandarizado, y los directivos permiten su éxito. En particular, jidoka requiere que los directivos respondan dentro del tiempo ciclo (que es un poco menor que el takt time) a los problemas y luchas en el trabajo de un creador de valor para que la línea pueda seguir funcionando con una calidad perfecta. Es increíble.

Intelectualmente, había entendido cómo trabajar de manera constante para un takt time proporciona una orientación de "cliente primero" a lo largo de una operación al sincronizar el flujo de piezas, información y movimientos humanos, al establecerlos en el tiempo. Y comprendí cómo los dos pilares de TPS, justo a tiempo y jidoka, permiten a los trabajadores y directivoss saber si las cosas están a) adelante/atrás y b) normales/anormales. También sabía cómo los datos visualizados sobre el tiempo y la calidad desde la perspectiva del cliente pueden usarse para guiar los esfuerzos para mejorar las cosas, para resolver los problemas que realmente preocupan a los clientes.

Pero nunca lo había visto todo en conjunto. Tampoco me había sumergido tan completamente. Lo estaba experimentando con todos mis sentidos, con cada fibra de mi ser. A veces, y esto puede parecer una tontería, me embargaba la emoción. Es verdad. El trabajo nunca me había afectado de esa manera. No dejaba de preguntarme: "¿Qué tiene esta experiencia laboral que es tan especial?"

… permitiendo una experiencia laboral para el aprendizaje y la mejora continuos - Lean WX

Para empezar, todo, y me refiero a todo, ¡fluyó! Las piezas se obtenían mediante señales pull kanban, según la demanda del cliente. Cuando buscaba una pieza, siempre estaba disponible en el lugar correcto. Cuando necesitaba una herramienta en particular, estaba donde quería que estuviera. Una vez que me volví competente en el trabajo estandarizado, que mi facilitador aseguró mediante el uso de la job instruction, mi cuerpo se movió con el ritmo de un bailarín (¡y no tengo mucho ritmo!). Además, esto sucedió durante todo el turno. El uso de un heijunka (planificación de producción que suaviza una línea de modelos mixtos, nivelando su carga de trabajo) permitió que eso sucediera.

Cada 21 segundos, o cada vez que Herman Miller enviaba una silla a un cliente, sabía cómo lo estaba haciendo, tanto en términos de tiempo como de calidad. Todos lo hicimos. El efecto acumulativo de recibir comentarios instantáneos y constantes a lo largo del tiempo era algo que nunca había experimentado. Allí estaba yo, hombro con hombro con mis compañeros de equipo, entregando continuamente mi trabajo al cliente interno que se encontraba río abajo a mi derecha. Y el sistema me decía una y otra vez: "Estás haciendo un buen trabajo".

Incluso cuando no lo estaba, cuando el sistema expuso y premarcaba un problema, ¡estaba perfectamente bien! Cuando yo, o cualquier otra persona, me encontraba con un hipo, el apoyo capaz estaba esperando. Esto se debió a que se esperaban problemas. Simplemente "tiraba del Andon", pedía ayuda y, en cuestión de pasos y segundos, llegaba. De hecho, debido a que el facilitador estaba colocado tan cerca de mí, mirando constantemente en mi dirección, ¡la ayuda a veces llegaba antes de que pudiera enviar la señal! Nunca me hicieron sentir mal, como si hubiera fallado. Todo lo contrario: mis llamadas de ayuda fueron celebradas. Sólo una vez mi facilitador expresó su decepción: cuando me esforcé demasiado en superar un obstáculo por mi cuenta.

Además de la resolución de problemas, todos los problemas se mostraban visiblemente. Los paneles físicos estaban a nuestro alrededor, mostrando datos fáciles de verificar y más fáciles de entender sobre nuestro trabajo. Por ejemplo, los problemas recurrentes se mostraban en un panel de análisis de producción que se revisaba cada hora y diariamente como parte de grupos cadenciados. Las condiciones ajustadas conocidas, donde el tiempo ciclo era muy cercano al takt time y se podían esperar luchas del operario, estaban claramente representados en los gráficos yamazumi, también conocidos como gráficos de balanceado de operario.

Todo junto abarcaba una experiencia laboral habilitadora en la que yo, donde todos, podíamos tener éxito y seguir mejorando.

El día que fui facilitador temporal, me preguntaron durante la reunión de la mañana: "¿Qué problema crees que deberíamos abordar?" Nunca había podido responder a esa pregunta tan fácilmente y tan bien. “La estación de trabajo n° 9 necesita reducir su tiempo ciclo en tres segundos. Además, el tiempo de su ciclo fluctúa. Debido a que el ciclo inestable está por encima del takt time, el trabajo es difícil. Provoca lesiones y defectos”. (De hecho, me pellizqué la piel mientras hacía ese trabajo el día anterior). Y así, el kaizen podría comenzar.

Todo el MSE de una semana se llevó a cabo en el gemba, donde ocurre el trabajo de creación de valor. La única excepción fue cuando nos apartamos para reflexionar al final del día. El efecto de este "enfoque de taller" en la cultura de gestión de Herman Miller fue inconfundible. Recuerdo una conversación que tuvo lugar durante una reunión de pie hacia el final de la semana. Varios directivos estaban discutiendo un desafío de negocio de nivel superior: se había recibido un pedido de un cliente inusualmente grande. Mientras averiguaban cómo manejarlo, los directivos pudieron hablar en términos concretos y de manera detallada sobre la redistribución de elementos de trabajo en la línea para permitir una reducción del takt time. Me quedé asombrado.

Ahora es un buen momento para fortalecer su sistema inmunológico

Escuchar a Kevin y Marcia hablar sobre el sólido desempeño de negocio de GEA durante estos tiempos difíciles fue inspirador. Me recordaron el valor de crear el Lean WX para todos los empleados y cómo hacerlo les ha permitido no solo sobrevivir, sino también prosperar. Como líder organizacional, es un desafío que debo asumir.

Porque, desafortunadamente, hay muy pocos Lean WX por ahí. Incluso donde existen, donde los sistemas operativos y de gestión están lo suficientemente desarrollados para sostenerlos, como en GEA y Herman Miller, no se han creado experiencias de aprendizaje inmersivo en el gemba.

Pero como alguien cuya comprensión de lean/TPS creció exponencialmente al pasar por una experiencia de este tipo, y que finalmente comenzó a "meterse en los huesos", animaría a todas las posibles empresas lean, incluso a las que tienen "solo" creó una línea modelo para probar este enfoque de desarrollo de capacidades. No te arrepentirás cuando llegue el próximo desafío o crisis. Pregúntale a Kevin y Marcia.

Josh Howell
Presidente, Team Leader Ejecutivo Lean Enterprise Institute

Extraído de: The Lean Post


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