Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Hace unos años, estaba trabajando con una empresa de software en su transformación lean. Durante una sesión de capacitación, alguien afirmó que la empresa debería cobrar precios más altos para capacitar a nuevos clientes para cubrir sus mayores costes de capacitación. Abrí una discusión sobre esa declaración y el consenso fue: "Nos lleva más tiempo que nuestros competidores capacitar a nuevos clientes".

Planteé el punto de que los costes de capacitación de la empresa de software son fijos, basados ​​en la cantidad de capacitadores que tienen en el personal. Luego facilité un ejercicio rápido de "5 por qué", y la causa principal de por qué su capacitación necesita más tiempo fue la complejidad de su software.

El pensamiento dentro de esta empresa de software era que cuanto más se tarda en realizar la formación, mayores son sus costes. La misma creencia existe en la fabricación: cuanto más tiempo se tarda en producir un producto, mayores son sus costes.

La causa fundamental de este pensamiento se basa en los métodos tradicionales de asignación de costes, ya sea la asignación de costes de capacitación a un proyecto de implementación de software, una declaración de impuestos compleja en una empresa de contabilidad o un producto que se fabrica.

Bajo este pensamiento, cada negocio buscaría reducir el tiempo que lleva procesar los productos o servicios para “reducir” los costes. O los precios se ajustarían para "cubrir" los costos adicionales.

En Lean Accounting, queremos dejar de asignar costes en función del tiempo porque no es una forma precisa de comprender los costes. Para hacer esta transición, el pensamiento financiero en una organización debe cambiar.

  1. El tiempo de procesamiento crea valor: las empresas Lean reconocen que el tiempo para producir un producto o servicio se basa en el tiempo de procesamiento de valor añadido (por ejemplo, el tiempo de ciclo). Por lo general, cuanto más valor se necesita crear, más tiempo se necesitarán los recursos (personas y/o máquinas) para fabricar el producto o brindar el servicio.
  2. El desperdicio aumenta los costes: cualquiera de los siete desperdicios lean añade costes al negocio y aumenta los tiempos de entrega para producir productos o servicios. Algunos costes pueden ser directos, como en la fabricación, donde la mala calidad aumenta los costes del material. Otros costes son menos directos: una empresa contrata a más personas de las necesarias porque existe desperdicio en los procesos.
  3. Las empresas lean también reconocen que el coste de los recursos para la empresa suele ser fijo. Entienden que la empresa incurrirá en estos costes con regularidad, independientemente del tiempo dedicado a productos o servicios individuales. Las empresas lean toman decisiones de costes basadas en tendencias a largo plazo en lugar de qué trabajo debe completarse hoy.

Cálculo de costes laborales precisos con el pensamiento financiero lean

Los costes laborales se fijan en función del número de personas empleadas. Las empresas contratan a más personas en función de las proyecciones de demanda total. Los empleados a tiempo completo trabajan una semana de 40 horas, independientemente de la demanda. Sí, una empresa puede tener trabajadores temporales o de medio tiempo para traer o enviar a casa según la demanda, pero por lo general, estos no son la plantilla principal.

Medir el desperdicio en un proceso y comprender la capacidad de un proceso es lo que afectará los costes laborales. El empleo de la mejora continua y otras prácticas lean elimina el desperdicio, mejora la capacidad y genera tiempo. Este tiempo luego se aplica a actividades de valor añadido, lo que mejora la productividad y evita que las organizaciones lean tengan que contratar personas adicionales.

Las organizaciones lean consideran a sus empleados como su activo más importante, lo cual es contrario a cómo se muestra el coste de los empleados en los estados financieros, como un gasto operativo. El segundo activo más importante de una organización lean es el tiempo, que no aparece en ningún lugar de los estados financieros.

Las organizaciones lean desarrollan el pensamiento de los empleados para que se conviertan en expertos en la diferencia entre las actividades de valor añadido y el desperdicio y tengan las habilidades para eliminar el desperdicio a diario. Este trabajo se realiza a través de la observación y las mediciones del desempeño diario.

Los sistemas de asignación de costes, que son utilizados principalmente por los gerentes, realmente funcionan en conflicto directo con las actividades y medidas de mejora diaria. Es esencial para el liderazgo financiero de toda organización lean eliminar el uso de métodos de asignación de costes.

Nick Katko

Experto en contabilidad lean y Presidente de Strategic Financial Solutions, Inc.

Extraído de: The Lean Post


Más leídos