Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

¿Cuál es el papel de los mandos intermedios en una transformación y cómo podemos asegurarnos de que puedan cumplir ese papel, en lugar de ser culpados por el fracaso de la iniciativa e incluso excluidos de ella?

Durante años, los mandos intermedios han sido uno de los chivos expiatorios más comunes de los programas de mejora fallidos, implementaciones en las que a menudo terminan siendo ignorados (para obtener más información sobre esto, consulte este excelente artículo de investigación de Holmemo & Ingvaldsen). En este artículo, sugerimos que en lugar de excluir o eliminar por completo a los mandos intermedios de las transformaciones, deberíamos relevarlos de agotar las tareas de coordinación y gestión y darles el espacio y los medios para pensar y actuar.

Pero, ¿cómo llegamos aquí? Para comprender la lucha del gerente intermedio, podemos volver a uno de los puntos más importantes de Masaaki Imai. Una vez dijo: “Hay tres requisitos más importantes si quieres tener éxito y adoptar kaizen y lean. El primero, por supuesto, es el compromiso de la alta dirección, el segundo es el compromiso de la alta dirección, el tercero es el compromiso de la alta dirección". Con bastante agua fluyendo ahora bajo el puente kaizen y lean, parece que la mayoría de las empresas lean se han tomado este punto en serio. No puede haber Lean sin un CEO Lean, nos dicen. Pero, ¿dónde deja esto a los mandos intermedios? ¿Cómo puede una organización lean motivar a los mandos intermedios y organizar su trabajo?

En primer lugar, debemos definir claramente el papel de los denominados mandos intermedios. Estos son nuestros jefes de equipo, jefes de línea, jefes de departamento, etc. De hecho, puede haber muchos niveles de mandos intermedios en una organización (entre tres y diez), dependiendo de su tamaño y estructura. Cada mando intermedio es responsable de la entrega diaria de su fábrica, departamento, línea, grupo o equipo, y de la traducción e implementación del último programa estratégico elaborado por la Ejecutiva, independientemente de cuánto (o poco) sienta lo que hace.

En resumen, ¡es difícil ser un mando intermedio! Contratados por sus habilidades de coordinación y “políticas” y no necesariamente por su capacidad para desarrollar a las personas y sus capacidades técnicas, es probable que los mismos empleados que dirigen no les tengan en cuenta a menudo. En el peor de los casos, incluso carecen de una comprensión básica del trabajo que tienen la tarea de gestionar. Sus actividades diarias generalmente incluyen responder correos electrónicos, asistir a reuniones interminables, apagar incendios, coordinar entregas ("hacer esto", "detener eso y hacer esto en su lugar", etc.) y supervisar, cuando no están al margen, es decir, la implementación de nuevos procesos, herramientas o sistemas. El mando intermedio de hoy en día está realmente atrapado entre la espada y la pared. Entonces, ¿cuál es la alternativa lean a esto?

Aprender mejorando

Los mandos intermedios a menudo son promovidos internamente desde puestos no gerenciales o reclutados desde afuera para ocupar un asiento en el siguiente nivel de la escalera corporativa. ¡Felicidades por su promoción! Ahora sigue adelante. Este parece ser el enfoque en muchas organizaciones: la presión de la entrega significa poco o ningún entrenamiento real y es hundirse o nadar. Para tener éxito con kaizen y lean en cada nivel de la organización, todos los empleados deben tener la oportunidad de crecer y aprender lo que es necesario para tener éxito en su trabajo. Por eso es importante desarrollar una cultura de aprendizaje e invertir en academias kaizen o lean. Al igual que el resto de los empleados, los mandos intermedios deben tener la oportunidad de aprender y comprender la importancia de su función. Necesitan poder alejarse de los problemas cotidianos y obtener una visión general de sus responsabilidades para que puedan aprender a establecer prioridades.

Una vez que los mandos intermedios reciben las herramientas y los conocimientos adecuados, deben participar en la siguiente secuencia de actividades:

Empezar con kanban

Liberar a los mandos intermedios de la tarea mundana de decirles a los demás qué hacer solo se puede lograr realmente cuando las personas pueden decir fácilmente cuál es su próxima tarea. Dependiendo del tipo de trabajo y organización, puede confiar en un supermercado FIFO, una línea de producción de flujo de una pieza o un panel de gestión visual digital o analógica. Independientemente, el kanban elimina la carga de tener que coordinar el trabajo y es un requisito previo para la idea de “vender uno, hacer uno” o “usar uno, adquirir uno” que se encuentra en el corazón del just-in-Time. el kanban también nos muestra dónde están los puntos débiles de nuestros sistemas y procesos. Para rastrear fácilmente los problemas y cuestiones que surgen de estos puntos débiles, el siguiente paso es la gestión visual y la colaboración regular.

Utilizar la gestión visual y realizar reuniones de pie con regularidad en la obeya

La gestión visual es clave para separar el trabajo normal del trabajo anormal y detectar incumplimientos. También es una gran herramienta para mostrar el progreso, cuáles son los próximos pasos y cómo se está desempeñando el proceso en tiempo real. Recopilar datos al menos una vez al día para discutir los elementos clave (cómo está el equipo, cuál es el plan o dónde se necesitan mejoras) ayudará al equipo y a nuestros mandos intermedios a comprender mejor el proceso de entrega, sus puntos débiles y dónde está el cambio necesario. La gestión visual con kanban es implacable, pero cuando las cosas salen mal también ayuda a quitar la culpa a las personas. En lugar de preguntar, "¿Por qué no terminaste el trabajo?" podemos preguntar "¿Por qué no se entregó esta tarjeta kanban?". Al centrarse en los problemas en lugar de en las personas y alineando al equipo en la calidad, las instrucciones, los problemas y las mejoras, la gestión visual ayuda a los mandos intermedios a facilitar el crecimiento de los miembros del equipo. De esta manera, las personas desarrollarán sus capacidades técnicas y se volverán más autónomas y seguras, lo que a su vez las hará más inclinadas a probar cosas nuevas y buscar oportunidades de kaizen. Liberados de sus deberes de coordinación, nuestros mandos intermedios pueden empezar a preocuparse por la calidad.

Gestionar puntos débiles

Los problemas de calidad son grandes oportunidades de aprendizaje, porque revelan puntos débiles en nuestros procesos. La gestión de puntos débiles significa encontrar y afrontar estos problemas de calidad todos los días. La única forma de hacerlo es ir y ver, hablar con los trabajadores y pensar más profundamente sobre por qué ocurren los problemas que vemos.

La mayoría de las veces, los problemas de calidad se pueden dividir en tres categorías: accidentes de calidad locales, problemas de calidad de procesos y problemas de calidad de diseño. Los accidentes locales suelen estar relacionados con condiciones de trabajo difíciles o falta de formación y, por lo general, se pueden solucionar con asistencia en línea. Los problemas de proceso están relacionados con algunos aspectos de los sistemas de soporte que dificultan realizar el trabajo sin problemas y sin esfuerzo. Finalmente, los problemas de diseño son conceptos erróneos en el pensamiento de diseño que llevaron a la creación del servicio o producto, lo que resulta en fallas sistémicas. Estos diferentes tipos de problemas de calidad no siempre son fáciles de ver: de hecho, cuanto más cerca están de la etapa de diseño, más difícil es detectarlos. Es por eso que necesitamos un sistema que los identifique.

Seguimiento del desempeño vs objetivos

Como parte de los esfuerzos con la gestión visual y la gestión de puntos débiles, debemos brindar a nuestros mandos intermedios la capacidad de realizar un seguimiento del desempeño de su equipo y observar la pérdida de desempeño. ¿Cómo vamos? ¿Cómo deberíamos estar haciendo?

Una vez más, podemos verlos como tres niveles de pérdida de rendimiento: pérdida de compromiso, pérdida de rendimiento y pérdida de proceso. La pérdida de compromiso consiste en problemas de diseño que decepcionan al cliente. Suelen estar relacionados con las limitaciones de los sistemas y procesos internos que determinan lo que creemos que podemos ofrecer. La pérdida de rendimiento ocurre cuando no cumplimos lo prometido. Por lo general, son los defectos los que deben eliminarse o modificarse. Finalmente, la pérdida del proceso es lo que ocurre cuando el proceso no funciona como se esperaba. Incluso cuando el problema se corrige antes de que llegue al cliente, sobrecarga nuestro sistema de entrega con trabajo adicional. Las pérdidas de proceso son un gran punto de partida cuando intentamos descubrir nuestros conceptos erróneos sobre el diseño de procesos/productos.

Actuar para cambiar sistemas

Los mandos intermedios deben tener la capacidad de actuar para mantener la calidad y el espacio para reflexionar sobre sus decisiones. Hay tres preguntas fundamentales que siempre deben hacerse: 1) ¿Qué característica se ve afectada por cada pérdida? 2) ¿Qué sistema debemos cambiar para reducir esta pérdida? 3) ¿Cuál será el impacto del cambio en las características y sistemas? Con la capacidad de actuar viene un mayor sentido de responsabilidad. Hacer estas tres preguntas una y otra vez es clave para desarrollar un liderazgo que tenga en cuenta la calidad. Finalmente, debemos brindarles a los mandos intermedios la oportunidad de crecer al reflexionar sobre sus propias acciones y ayudarlos a ver cómo las decisiones que toman, incluso las pequeñas, afectan la capacidad general de desempeño de la organización. Es importante que aprecien el impacto que tienen en las personas, los productos y los procesos.

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Una dirección intermedia más libre y efectiva deberá desviar su atención y responsabilidad de la coordinación del trabajo a preocuparse por la calidad, de la implementación de programas a la mejora de sistemas y procesos, y de evaluar el desempeño a generar confianza, seguridad psicológica y relaciones.

Elvind Reke
Autor lean y presidente de Los Norge
Nadja Böhlmann
Responsable de Promoción Kaizen del Grupo y Gestor de Programas en Teknos Group Oy. Ha sido conferenciante invitada en varios eventos.
Extraído de: Planet Lean

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