Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Con la ayuda del pensamiento Lean, este productor ucraniano de tubos de acero inoxidable mantiene su posición competitiva frente a los actores más importantes del mercado.

Hasta el año 2000, el área alrededor de Nikopol albergaba la Planta Nikopol Yuzhnotrubny (NYTP), uno de los complejos industriales más grandes de la Unión Soviética. Después de la disolución de la URSS, NYTP se desmembró en varias fábricas. Hoy en día, dos de ellos pertenecen a Centravis, un productor de tubos y tuberías de acero inoxidable sin costura.

Aunque nuestros productos representan un nicho en el segmento de mercado de tuberías de acero, Centravis ha podido convertirse en un actor global que compite con grandes corporaciones (a diferencia de nosotros, muchas de ellas están integradas verticalmente). En volumen de ventas, somos el número 9 a nivel mundial y el número 1 en la antigua Comunidad de Estados Independientes (Unión Soviética). Tenemos una sólida presencia en Europa desde hace muchos años y estamos intentando expandirnos en los Estados Unidos y Asia.

Desde hace unos años, Yuri Atanasov, el propietario y director ejecutivo de la empresa, ha impulsado un cambio cultural hacia el pensamiento Lean. De hecho, ha habido varios intentos de transformar el negocio en el pasado, que no fueron tan efectivos y finalmente fracasaron. Esto le dio a nuestra gente “fatiga de consultores” y les hizo cansarse de la siguiente receta de mejora preparada por el experto externo del día. Durante el año pasado, nos hemos asociado con Serhii Komberianov del Lean Institute Ucrania para abordar algunos de los problemas que no habíamos abordado en nuestros intentos anteriores y para ayudar a Centravis a adoptar el pensamiento Lean de una vez por todas.

El año pasado, cuando llegó la pandemia, nos vimos obligados a despedir al 25% de nuestro personal (hoy empleamos a 1.500 personas). Afortunadamente, hacia finales de 2020, los pedidos comenzaron a repuntar, los primeros signos de una recuperación que parece ser cada vez más sólida cada mes. A pesar de esto, nuestro equipo de dirección quiere que Centravis aprenda a hacer más con lo que tenemos, sin ninguna inversión adicional en recursos. Nuestro enfoque actual es, por lo tanto, aumentar nuestra capacidad de producción y encontrar eficiencias en aquellos segmentos en los que Centravis no es lo suficientemente competitivo. Lean es el enfoque perfecto para eso.

Nos dimos cuenta de que para lograr los resultados que queremos, incluidos los financieros, debemos cambiar nuestra forma de pensar. Hace un par de años, cuando me uní a Centravis, estábamos trabajando con un consultor polaco y lanzamos un gran programa de capacitación. En retrospectiva, este no fue un buen enfoque por dos razones: 1) no dedicamos suficiente tiempo y energía al desarrollo de gerentes intermedios y superiores, lo que resultó en una falta de sincronización entre la primera línea y los diferentes niveles de dirección; y 2) nos esforzamos por capacitar a todas nuestras 1.500 personas lo más rápido posible (se esperaba que cada uno de ellos completara 60 horas de capacitación), lo que resultó poco práctico y no dio a las personas formas de poner en práctica lo que les estábamos enseñando.

Con la ayuda del Lean Institute Ukraine, hemos adoptado un enfoque diferente: crear áreas piloto para realizar experimentos e inspirar a otros a seguir su ejemplo. Después de solo un año, tenemos un par de "líneas modelo" que se han convertido en ejemplos poderosos dentro de Centravis de lo que lean puede lograr. En uno de ellos, hemos implementado un sistema similar a Toyota en el que un líder de equipo asegura la calidad y se asegura de que no haya interrupciones en el flujo de producción. Allí, realizar algunos experimentos de estandarización y una mejor organización del trabajo fue suficiente para mejorar la productividad entre un 15% y un 18%, sin inversiones ni recursos adicionales. En otra área, utilizando el Mantenimiento Productivo Total y SMED, hemos aumentado notablemente el OEE de algunos de nuestros equipos y hemos reducido la chatarra desde el 3% a menos del 1% (con nuestra maquinaria más antigua, que requiere mucha mano de obra, hemos visto progreso más lento, pero aún una reducción de la chatarra del 6 al 4%).

Hemos elegido estas áreas porque su trabajo está directamente ligado a problemas de negocio cuya resolución es de importancia estratégica para la empresa. Creo que estos poderosos ejemplos internos de destreza lean están dando nuestras piernas de transformación, porque son inspiradores para nuestra gente.

También estamos llevando lean a áreas fuera de la fabricación. En octubre de 2020, presentamos el pensamiento A3 en la dirección. Allí hemos capacitado a gerentes en liderazgo lean y enseñamos a nuestra gente a utilizar el mapeo de flujo de valor para comprender sus procesos en profundidad.

Apoya nuestra estrategia

Otra prioridad para nosotros es la introducción de hoshin kanri. Queremos llegar a un punto en el que todas las personas que trabajan aquí comprendan cuál es su contribución a los objetivos estratégicos generales de Centravis. Ahora mismo, falta esto. Existe una falta de alineación entre la parte superior e inferior de la organización y no hay estándares en todo nuestro sistema de gestión. Esto significa que participamos en muchas actividades, pero luchamos por unirlas, lo que creo que está dificultando nuestro trabajo. Sé en mi mente hacia dónde vamos, pero hasta que eso esté claro para todos y cada uno de los trabajadores, no podremos alcanzar nuestros objetivos.

Creo que el hoshin cambiará las reglas del juego para nosotros, aunque solo no será suficiente. También debemos provocar un cambio de mentalidad a nivel de gestión y ayudar a nuestros líderes a comprender que deben ser los impulsores del cambio. No depende de los consultores externos venir con sus varitas mágicas y cambiar las cosas de la noche a la mañana. De hecho, donde nuestros líderes ya están impulsando la transformación, ¡ya estamos viendo un gran progreso! Para ayudar en esta transición, también hemos cambiado la forma en que capacitamos a nuestros líderes, pidiéndoles a los gerentes que enseñen y capaciten a sus pares.

La gente de primera línea te seguirá, tan pronto como puedas demostrarles que el cambio lean no es una amenaza para ellos y que, de hecho, les facilitará la vida. Pero los gerentes son diferentes, y creo que su desgana es a menudo el mayor obstáculo que puede enfrentar una transformación lean. Eso es lo que estamos tratando de abordar ahora.

Luca Di Santo
Líder de transformación Lean de Centravis, Ucrania
Extraído de: Planet Lean

Más leídos