Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

A medida que 2020 ha dado paso a 2021 con situaciones que evolucionan rápidamente, el profundo desafío de vivir una pandemia y una economía global infectada por una pandemia exige nuevas formas de pensar. Y si hemos aprendido una lección de la pandemia de 2020, es que siempre debemos estar preparados para solucionar el próximo problema. Esta pandemia es solo uno; el próximo está en camino.

Realizamos un evento en línea como parte de la Virtual Lean Experience del LEI del otoño pasado que exploró la naturaleza del trabajo, el diseño y la ejecución del trabajo, el papel de los líderes en una crisis y las formas de incorporar el aprendizaje y la humanidad en el trabajo. Nos basamos en las lecciones que Lisa y sus colegas de la Clínica Cleveland aprendieron al utilizar el pensamiento y las prácticas lean para lidiar con la pandemia de Covid-19. Y enmarcamos la discusión sobre este trabajo comparándolo con los principios y prácticas esenciales de lean de Toyota, dando a la sesión en línea el curioso título de "Jidoka 2020". Pudimos identificar principios clave que esperamos que otros puedan aplicar.

¿Qué tal estamos aprendiendo?

Desde nuestra sesión, las cosas han cambiado. La pandemia ha empeorado considerablemente. El malestar social (aquí en los Estados Unidos, pero también en muchas otras partes del mundo) alcanzó nuevos máximos. La economía continúa marchando hacia realidades duales: una para Wall Street y otra para Main Street, con aún más divisiones en Main Street, como grandes ganadores como proveedores de logística y grandes perdedores como su restaurante favorito.

El año 2021 promete ser muy diferente al 2020. Quizás no del todo "mejor", pero fundamentalmente diferente en al menos una forma importante. Un nuevo año brinda la oportunidad de elegir dar forma a 2021 de maneras deseables. Los acontecimientos del año pasado pusieron a muchos de nosotros sólidamente en modo reactivo. Las organizaciones humanas, al parecer, funcionan de manera más eficaz cuando reaccionan ante peligros claros y presentes. Ahí es cuando los humanos pueden estar en su mejor momento o en su peor momento. En 2021 tenemos que tomar decisiones. ¿Cómo filtrar, entre los muchos desafíos y dilemas, las decisiones que deben tomarse? ¿Cómo analizar los factores de decisión (elección) y desarrollar alternativas entre las que elegir? Finalmente, elegimos. Seguimos adelante.

El cómo hagamos todo eso dependerá de varios factores. Primero, la situación será dinámica. Tomaremos decisiones en tiempo real. En pocos casos, las opciones, a pesar de la retórica dogmática en sentido contrario, serán claras. Cada decisión tendrá ventajas y desventajas.

La base para aprovechar al máximo la oportunidad de 2021 será el aprendizaje adaptativo: según lo bien que aprendamos y cómo aprendamos determinará cuán exitosos seremos. Haciéndonos eco de las preguntas del modelo de transformación Lean, necesitamos desarrollar la capacidad y la voluntad para enfrentarnos a los problemas directamente y mejorar el trabajo para entregar el valor que se necesita desesperadamente. Lo que nos lleva a algunos de los desafíos clave que enfrentamos en este momento: ¿Cómo realizar pruebas y vacunar a toda una población mientras se mantiene seguros a los probadores y vacunadores? ¿Cómo continuar con el trabajo sanitario diario normal cuando “normal” parece haberse puesto patas arriba?

Abordar los problemas del pensamiento Lean en la Cleveland Clinic

El pensamiento y la práctica lean ofrecen herramientas poderosas para ayudarnos a todos a enmarcar y abordar mejor los desafíos profundos. La necesidad de que los grupos aprendan y crezcan enfrentando problemas de manera adaptativa y productiva nunca ha sido mayor. Como Josh Howell relató en su carta, "Lean WX: una receta para mejorar las cosas", en noviembre pasado, podemos estructurar el trabajo de manera que permita una mejor ejecución y al mismo tiempo fomente el aprendizaje adaptativo continuo. Podemos diseñar intencionalmente la experiencia laboral para lograr la excelencia en tanto la ejecución de la tarea como la experiencia del ser humano que la realiza, diseñar el trabajo de esta manera posibilita la excelencia en la ejecución para crear un valor óptimo con el mínimo desperdicio, aprendizaje para la mejora continua, innovación y adaptabilidad, y una experiencia humana más satisfactoria.

Creemos que aplicar esta forma de pensar puede ayudarnos a mejorar en 2021. Y nos ha ayudado a hacerlo mejor en Cleveland Clinic. En nuestra sesión de aprendizaje en línea, Lisa compartió cómo Cleveland Clinic utilizó los principios lean para establecer rápidamente las pruebas de manejo. Y luego compártelo con los demás.

Los aspectos centrales de Lean brindan una guía esencial al abordar desafíos cruciales.

Pocos de nosotros estamos capacitados para manejar pandemias globales, pero experimentar una crisis no es algo sin precedentes. Cleveland Clinic descubrió que tener un sistema preexistente para abordar los desafíos, incluida una cultura bien establecida con elementos como controles regulares, reflexión formal sobre los precedentes y mecanismos para responder a los "defectos" a medida que ocurren, puede generar enormes beneficios.

De hecho, creemos que su sistema lean ha hecho posible que Cleveland Clinic maneje la situación actual, reflexione sobre el trabajo y aprenda cómo mejorar su respuesta a crisis futuras.

Es posible que esté familiarizado con Cleveland Clinic, un gran sistema de salud académico sin fines de lucro a menudo reconocido como uno de los mejores del mundo. Esta institución centenaria (que ahora celebra su centenario) siempre ha buscado la excelencia no solo en la atención que brinda, sino en la forma en que lo hace. Durante mucho tiempo se ha esforzado por operar con un enfoque de "equipo de equipos", asignando cuidadosamente a las personas para "hacer lo que mejor se les da".

Cleveland Clinic tiene como objetivo ser el mejor lugar para recibir atención médica y ser el mejor lugar para trabajar, en cualquier lugar. Uno de sus principales objetivos es crear un lugar de trabajo que respete a las personas y brinde el apoyo para garantizar que cada cuidador sea capaz, esté empoderado y se espera que mejore las cosas para los pacientes y los cuidadores.

Cuando surgió la crisis de Covid, los líderes de la Clínica Cleveland buscaron aprovechar sus capacidades de resolución de problemas para ayudar a cumplir con lo que más importa: mantener seguros a sus pacientes y cuidadores. Un sistema anidado de creencias y prácticas es su enfoque estructurado para la resolución de problemas, una mentalidad y un enfoque técnico sobre el que muchos han reflexionado profundamente en Cleveland Clinic.

Tres principios guían el enfoque de Cleveland Clinic para la resolución de problemas:

  1. Concéntrese en cuál es el problema más importante a resolver: el siguiente.
  2. No se preocupe por hacerlo perfecto; céntrese en mejorarlo. (Cabe señalar, sin embargo, que cuando hay vidas en juego, debemos esforzarnos por alcanzar la perfección).
  3. Ponga a disposición de todos los miembros del equipo información rápida, en tiempo real en el lugar de trabajo, para que puedan evaluar rápidamente cómo van las cosas y adaptarse en consecuencia. ¡Mejora continua!

Estos principios resultaron extremadamente útiles en marzo pasado cuando la Cleveland Clinic comenzó a abordar las realidades emergentes producidas por la rápida escalada de la enfermedad por coronavirus.

Para garantizar el más alto grado de seguridad para el paciente y el cuidador, Cleveland Clinic decidió de inmediato lanzar alguna forma de la práctica entonces poco comprendida de las "pruebas de conducción". Desde el principio, el enfoque clave fue identificar, desglosar y luego resolver iterativamente este problema. Inicialmente, la pandemia creó un grupo masivo de desafíos para abordar: un suministro limitado de EPI, no suficientes ventiladores y la necesidad de desarrollar capacidad excedente para cualquier aumento que pudiera ocurrir. Detrás de esto estaba que la gente estaba resolviendo problemas en un ambiente de miedo. Estaban aterrorizados porque no sabían mucho sobre el virus.

Solución de problemas en tránsito de uno en uno

El equipo puso en marcha el programa de autoservicio reuniendo suministros y ejecutando una simulación de la dirección de la prueba en sí, en una sala de conferencias, con sillas que simulaban automóviles. Después de muchos ciclos rápidos de PDCA de simular las pruebas y luego reelaborar su enfoque, el equipo implementó un programa que logró sus objetivos.

Nate Hurle, codirector administrativo de Lisa de los esfuerzos de mejora continua, describe el enfoque del equipo:

“Juntos decidiríamos cuál es el próximo problema y luego trabajaríamos en ese problema durante los próximos 30 minutos. Fue esta serie constante durante los próximos tres días de definir cuál es el problema más importante a resolver ahora, y trabajar en él. Y fue superrápido. Decíamos: 'Está bien, esto es mejor de lo que era. Genial. Ahora, ¿cuál es el próximo problema a resolver? ”No nos enfocamos en ser perfectos. Nos enfocamos en hacerlo mejor de lo que era ".

A finales de 2020, Cleveland Clinic informó los resultados de este enfoque:

  • Más de 300.000 pruebas realizadas
  • Las pruebas de conducción continúan en este sitio inicial
  • PDCA continuo de procesos y métodos de prueba
  • Muy pocos casos de cuidadores en general
  • No hay casos de cuidadores que se remonten a pruebas de pacientes
  • Trabajo estándar utilizado para construir sitios en otras ubicaciones de Cleveland Clinic en Ohio y Florida y por otros proveedores de atención médica

Unos meses más tarde, Cleveland Clinic centró su atención en su "próximo problema por resolver": distribuir de manera segura una vacuna contra la gripe a 67.000 cuidadores durante una pandemia mundial. Este problema, el equipo se dio cuenta plenamente, era un calentamiento para un problema aún más molesto: distribuyendo una vacuna Covid-19 con extraordinarios requisitos de manipulación a millones de pacientes y 67.000 cuidadores.

Una y otra vez, el equipo recurrió al mismo pensamiento y prácticas lean que habían aplicado en marzo y tantas veces desde el comienzo de la pandemia. Y continuaron sirviéndoles bien. En un lugar (campus principal), el equipo distribuyó de manera segura casi 15.000 vacunas contra la gripe en dos semanas en un proceso seguro y a distancia con un ciclo de dos minutos. El proceso fue tan bien que Cleveland Clinic invitó a los cuidadores a traer a sus familias para que pudieran vacunarse. Y unos pocos meses después, aplicaron las mismas ideas y prácticas al proceso de vacunación Covid-19.

La pandemia de 2020 refuerza que siempre debemos estar preparados para resolver el próximo problema.

Creemos que la presencia de un sistema operativo y de gestión lean robusto y socio-técnicamente equilibrado, basado en el marco de transformación Lean, fue invaluable para ayudar a Cleveland Clinic a manejar los desafíos que surgen de la pandemia. También sabemos que esa experiencia ayudó a otros, en más de un sentido. Primero, el equipo inmediatamente (¡la próxima semana!) Ayudó a otro proveedor de atención médica en Ohio a instalar un sitio de pruebas de acceso directo y establecer varios sitios en todo el Sistema de Salud de la Clínica de Cleveland. Posteriormente, el equipo compartió ampliamente el trabajo estándar cuidadosamente documentado para que otros pudieran aplicarlo.

También creemos que nos beneficiará estar mejor preparados para la próxima crisis, sin importar cuál sea o cuándo llegue. Dos cosas que sí sabemos: siempre habrá más problemas y, a medida que vayan apareciendo, el aprendizaje continuo será la clave para abordarlos mejor que en el anterior.

John Shook

Presidente de la Lean Global Network 

Lisa Yerian M.D.

Chief Improvement Officer, Cleveland Clinic

Extraído de: The Lean Post

 

 


Más leídos