Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Varios cientos de gerentes y profesionales de mejora continua asistieron al seminario web del Lean Enterprise Institute “Beyond Problem-Solving: Other Facets of the A3 Process You Should Know and Practice” y enviaron decenas de preguntas. Eran más de lo que el presentador David Verble podía responder en una hora, por lo que los está abordando en artículos de seguimiento en el Lean Post. Sigue el último. (Asegúrese de estar suscrito a Lean Post para recibir alertas cuando publiquemos nuevas respuestas).

P: ¿Qué hace si mientras trabaja en un A3 para un proceso complejo, encuentra múltiples problemas y causas fundamentales?

David: La mayoría de los procesos son complejos de alguna manera. Tienen diferentes personas que realizan un trabajo diferente para crear un resultado común para un cliente. Hay relaciones, traspasos e interdependencias en el proceso. Hay gerentes, partes interesadas, proveedores, clientes internos en el siguiente proceso y clientes finales que tienen diferentes perspectivas sobre cómo debe operar el proceso y diferentes opiniones sobre cómo mejorarlo.

Por lo tanto, una buena práctica es evitar la tentación de definir rápidamente un problema, o lo que cree que es un problema, en términos vagos o desde un nivel alto, por ejemplo, comprar no es cooperar o la limpieza es demasiado lenta para cambiar las habitaciones. Haga esto comenzando su pensamiento de resolución de problemas en lo que yo llamo el lado social. Cuando reconozca por primera vez una afección o evento que cree que no debería estar sucediendo, pregúntese:

  • ¿Está dentro de mi alcance e influencia abordar este problema por mí mismo?
  • ¿Tiene el problema un impacto suficiente en el rendimiento del proceso, en los clientes o en el negocio que claramente debe abordarse?
  • ¿Los estándares de trabajo muestran o están de acuerdo otras personas en que lo que creo que no debería estar sucediendo en realidad no debería estar sucediendo?
  • ¿Tengo o puedo obtener pruebas para convencer a otros que deben estar de acuerdo en que "nosotros" tenemos que abordar el problema?

Incluso si responde afirmativamente a todas estas preguntas, no está preparado para pensar en soluciones. En su lugar, dé un paso atrás y obtenga una perspectiva de la situación tomando tres acciones:

  1. Vaya al lugar donde ocurre el problema para ver cómo se realiza el trabajo. Hable con las personas que hacen el trabajo y con los que apoyan el proceso. Descubra lo que ven y experimentan. Pregunte qué ralentiza su trabajo, qué los frustra cuando tratan de trabajar según lo planeado, qué saben sobre el problema y qué creen que mejoraría su trabajo. Pero no preguntes directamente si ven problemas en el proceso. Con frecuencia sucede que solucionamos y superamos los problemas con tanta frecuencia que no los reconocemos como problemas.
  2. Ahora use lo que ha aprendido para ampliar su perspectiva y poner el problema en contexto. Dibuje un mapa simple del flujo del proceso, utilizando no más de cinco o seis pasos de alto nivel de valor agregado. Puede hacer un análisis profundo y crear un mapa completo de flujo de valor más adelante si es necesario para comprender el proceso en detalle. Incluya los resultados del proceso en el mapa, qué valor brindan, cómo se mide y rastrea el desempeño, y dónde comienza y termina el proceso. Refine su comprensión recorriendo el proceso para mostrar el mapa a las personas involucradas en cada paso del procesamiento. Observe cómo se crea valor en cada paso y cómo el rendimiento se ve afectado por lo que sucede o no sucede en cada paso.
  3. Complete su perspectiva de alto nivel del flujo de trabajo observando lo que está sucediendo o no en el punto donde ocurre el problema. Tenga en cuenta cómo afecta al cliente final del proceso. Desea ver su preocupación por el problema en un contexto más amplio al "anclarlo" a su impacto en el cliente final y otras personas que trabajan aguas abajo. La importancia y la urgencia de abordar el problema no se basan solo en el hecho de que está ocurriendo, sino en su impacto desde la perspectiva del proceso en su conjunto. ¿Qué medidas de desempeño muestran ese impacto?

Ahora está listo para abordar el problema en contexto, no como un evento aislado. Solo ahora debe pasar al lado técnico de la resolución de problemas desglosando rigurosamente el problema donde ocurre en problemas, factores y condiciones más pequeños que contribuyen a su impacto en el rendimiento del flujo de trabajo en su conjunto. (Consulte el gráfico a continuación para ver una ilustración del proceso general).

 

Cuidado con la brecha

Desglosar su situación problemática es un proceso de dos, posiblemente tres pasos.

Primero, considere la naturaleza de la condición o ocurrencia no deseada en su ubicación en el proceso como el punto de partida para observar el final del proceso para ver si su problema está relacionado con una brecha de desempeño en la entrega al cliente y/o al negocio. . Las brechas pueden incluir devoluciones de productos defectuosos por parte de los clientes, quejas sobre cargos incorrectos, el costo comercial de ensamblaje, etc. piezas defectuosas, quejas, etc.).

A continuación, clasifique los incidentes de problemas menores relacionados que encontró en subcategorías. Por ejemplo, las piezas defectuosas pueden clasificarse en subcategorías de tamaños incorrectos, dañadas, descoloridas, superficie rugosa, número de cuenta incorrecto, etc. Determine el número de ocurrencias de cada subcategoría.

Aquí es donde puede ser necesario un paso adicional. Si no existen datos para el número y tipo de ocurrencias, establezca un método para recopilarlos, como una hoja de verificación o una hoja de seguimiento para capturar un registro de las ocurrencias. Es importante obtener información de las personas que realizan el trabajo para determinar las subcategorías que se deben rastrear. Involucrarlos ahora para crear el proceso de seguimiento debería facilitar la obtención de su consentimiento para asumir el trabajo adicional de realizar la recopilación. Cuando tenga los datos sin procesar, deberá contarlos y organizarlos en una tabla, de modo que el tamaño de cada categoría sea evidente de inmediato.

Entonces piense en las brechas más pequeñas

Finalmente, use la tabla para seleccionar las subcategorías que necesitan atención primero según el tamaño y su impacto directo en la brecha de desempeño en la entrega al cliente. A menudo es útil utilizar los datos para crear un diagrama de Pareto que muestre el tamaño de cada subcategoría en comparación con el número total de incidencias en la categoría general. Obviamente, el tamaño de una subcategoría es de primordial importancia para decidir cuál de los problemas más pequeños que ha descubierto está contribuyendo a la brecha de desempeño a abordar primero.

Recuerde que el impacto en la brecha en el desempeño en la entrega al cliente y al negocio también es una consideración importante al priorizar los problemas contribuyentes en los que enfocarse. Busque problemas contribuyentes que estén directamente relacionados con la brecha de desempeño. Por ejemplo, las devoluciones de productos defectuosos por parte de los clientes es una categoría amplia que puede incluir varios productos. Por lo tanto, asegúrese de que las subcategorías de problemas que contribuyen a las piezas defectuosas devueltas estén directamente vinculadas a los productos desde la ubicación de su problema en el proceso general.

Eso significa que al priorizar los problemas contribuyentes en los que centrarse, es posible que deba clasificar los productos defectuosos contados en la brecha de rendimiento general para confirmar los problemas contribuyentes directamente relacionados con los productos defectuosos que su proceso es responsable de producir. Esto le dará una visión directa del número de retornos del proceso que necesita reducir y le dará una forma de juzgar la efectividad de su esfuerzo de resolución de problemas.

David Verble
Lean Transformation Group

Extraído de: The Lean Post


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