Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

En su primer gemba walk en meses, el autor observa el proceso de vacunación Covid-19 en la consulta de un médico en Gales y reflexiona sobre lo lean que es.

Recientemente visité un consultorio médico de cabecera local aquí en Gales para observar el proceso de vacunación Covid-19. Después de tantos meses de aislamiento, fue maravilloso volver a estar en el gemba. Allí conocí a gente fantástica y me fui con muchas preguntas, pero con suficiente información para escribir este artículo.

El día que visité, el consultorio, que acababa de recibir 400 dosis de la vacuna Oxford AstraZeneca, había reservado 100 citas para sus pacientes de más de 80 años.

Cada vial de Oxford-AstraZeneca contiene 10 dosis (con una posible undécima dosis adicional). Una vez que se abre un vial, debe usarse dentro de las seis horas siguientes: siempre que todos asistan a su cita, no habrá desperdicio. Se programó que cada paciente llegara a intervalos de dos minutos. Serían recibidos en la recepción y se les pediría que pasaran a una de las cuatro salas de la clínica. Tres de las salas tenían un médico que entregaba la vacuna y un administrativo cargaba la información del paciente en la base de datos del ordenador. En la cuarta sala, un clínico llevaba a cabo tanto el parte clínico como las tareas administrativas.

Preparación in situ

Todas las tareas de preparación fueron "externas" a la actividad de administrar una vacuna. La configuración incluía discusiones sobre el flujo de pacientes puerta a puerta, abastecimiento de los artículos necesarios, reorganización de los muebles en las salas de la clínica e inicio de sesión en el sistema de TI en el que todas las citas habían sido precargadas con información del paciente. Es necesario hacer todo esto antes de que un paciente reciba la vacuna. Habían planeado comenzar el proceso a las 8.30 a.m. para estar listos para el primer paciente que llegaría a las 9 a.m.

El primer paciente fue recibido en la recepción y se le pidió que pasara por la sala de espera a través de un sistema unidireccional hasta las salas de la clínica. Este fue el comienzo del flujo de la mañana. Observé cómo el personal hacía su trabajo con cuidado, concienzudamente y con consideración por los demás. Los pensadores lean han aprendido de Toyota que el trabajo se puede documentar para que cualquiera pueda ver si se está llevando a cabo según lo diseñado, lo que hace que las actividades de mejora sean más estructuradas. Ahora necesitaba visualizar lo que estaba viendo, a pesar de que el trabajo en sí no fue el resultado de una estandarización adecuada, como lo pretendemos la gente lean.

Ahora pude ver el trabajo. Se trataba de pacientes que llegaban a un escritorio, eran recibidos, preguntaban su nombre y marcados como llegados en el sistema de reservas. Se les invitaba a desinfectarse las manos, se les daba una hoja informativa y se les conducía a la sala de espera. Luego eran enviados a través de la puerta y a la siguiente sala libre de la clínica. Anoté los pasos, los documenté y cronometré a 10 pacientes sucesivos para comprender mejor la situación actual. ¿Qué estaba pasando? ¿Pasaba durante todo el tiempo? ¿Todos los pacientes siguieron los mismos pasos? ¿Existe una gran variación en el tiempo que tarda cada vacunación? Documenté lo que vi en la Hoja de estudio del proceso.

Después de poco más de 2 minutos, el primer paciente salió de una sala de la clínica, vacunado. Luego esperaron 15 minutos en la sala de espera socialmente distanciada o se fueron inmediatamente.

¿Cuál es realmente el trabajo?

Ahora había estado observando durante 45 minutos, pero todavía no había visto el proceso de creación de valor. La observación generalmente comienza en el último proceso del sistema, en este caso, el área de espera, y avanza hacia atrás. Pero aquí el cliente está integrado en el proceso, que comienza en la puerta de entrada. Debido a que es la reserva la que marca el ritmo de entrada, estuvo bien comenzar mi observación allí.

Después de reservar, fui a observar los pasos detallados necesarios para administrar la vacuna. Me senté, socialmente distanciado, en un rincón mientras una señora entraba en una de las salas de la clínica. El médico la saludó y le pidió que diera su nombre y fecha de nacimiento al administrativo, quien la encontró en el ordenador y confirmó sus datos. Este control de calidad integrado inició una secuencia de registro de información en la base de datos. Luego, el médico se hizo cargo, le explicó que la vacuna debía inyectarse en su brazo y le preguntó si era zurda o diestra y en qué brazo prefería que se le aplicara la inyección. A continuación, se indicó a la señora que se sentara y el médico le explicó qué era la vacuna, verificó que no hubiera contraindicaciones para el paciente que recibía la vacuna y pidió su consentimiento para administrársela. Se recogió una jeringa y un hisopo y se dio una explicación de que el paciente la notaría muy poco. Se inyectó la vacuna. Se desecharon la jeringa y el hisopo y se dio una explicación de cómo se sentiría el paciente durante los siguientes días. Luego, el administrativo le dio al paciente una tarjeta de vacuna, un folleto de efectos secundarios y detalles de cómo se lo contactaría para su segunda dosis. Se pidió al paciente que se volviera a vestir y se le explicó que no debía conducir durante 15 minutos. Le ofrecieron un asiento en la sala de espera. Cuando el paciente salió de la habitación, el médico limpió las sillas y desinfectó el área preparándola para el siguiente paciente.

Escribí los elementos de trabajo, los pasos discretos necesarios para completar un ciclo. Cada elemento es el incremento más pequeño de trabajo que se puede transferir a otra persona. Por ejemplo, "conseguir jeringa e inyectar al paciente" es un elemento de trabajo, mientras que "conseguir jeringa" no lo sería. Es importante dividir el trabajo en elementos, ya que nos ayuda a identificar y eliminar el desperdicio (actividades que no crean valor) enterrado en el trabajo.

Con los elementos de trabajo definidos, la siguiente etapa es cronometrar cada elemento de trabajo.

El estudio de proceso muestra cuáles de los pasos parecen ser repetibles con tiempos consistentemente similares y cuáles tienen más variación. El trabajo rara vez se hace de la misma manera cada vez, pero los procesos no repetibles causan un gran problema porque hacen que sea muy difícil planificar e imposibilita su flujo.

Durante la observación se hizo evidente que algunos elementos del trabajo son completamente repetibles, mientras que otros son más difíciles de hacer repetibles. Por ejemplo, limpiar después de un paciente es repetible, pero discutir los problemas potenciales después de la vacunación es más difícil de hacer repetible ya que pueden surgir preguntas.

Observar la duración de los pasos del proceso también genera más preguntas. La forma en que nos preguntamos si un proceso se realiza por los medios más efectivos se puede ver en la siguiente imagen:

Al hacer estas preguntas (5W1H), a su vez, uno puede estar de acuerdo si un paso crea valor o no, si debe combinarse con otros pasos, reorganizarse o simplificarse. Estas son realmente las cuatro cosas que puede hacer para mejorar la seguridad, la calidad, la entrega o el coste de un proceso. Un gran ejemplo, mirar el formulario de estudio de proceso es el paso de "desvestirse". Es el elemento de tiempo único más largo. Debido a que hacía frío el día que visité, los pacientes se habían vestido bien. Pero tres de cada diez estaban muy preparados. Se habían quitado los abrigos antes de entrar a la sala de la clínica y vestían mangas cortas como se les había pedido durante el proceso de reserva (otros tres también lo hicieron, pero se desnudaron en la habitación), de ahí la diferencia de tiempo.

Si bien el tiempo y el propósito hicieron que no reconstruyéramos el Formulario de estudio del proceso para eliminar, combinar, reorganizar o simplificar los pasos, ese es realmente el objetivo de analizar el trabajo con tanto detalle. La forma correcta de hacer esto es dar a los trabajadores de primera línea la habilidad de mirar su trabajo para que puedan idear contramedidas mucho más apropiadas que cualquier personal centralizado, experto en mejoras o externo.

Capacidad y pull

Estaba interesado en la capacidad del sistema. Para entender esto, hice un cálculo aproximado del “tiempo repetible más bajo” de cada elemento de trabajo (no el tiempo más rápido, pero el tiempo que un miembro del equipo podía repetir el trabajo con seguridad). Calculé que el tiempo mínimo repetible para administrar una vacuna es de 2 minutos y 45 segundos en la situación actual.

Se cita a los pacientes para que lleguen a intervalos de dos minutos. Si no se mejorara nada, pero esta vez se usara para planificar cuántas clínicas se necesitan, entonces se necesitarían dos clínicas con un vacunador y un administrativo (en lugar de 4). El cálculo aquí es Contenido total de trabajo/Takt = Nº de personas (en este caso, clínicas, cada una operada por dos personas). El punto aquí es que cualquiera puede añadir gente ante un problema, pero comprender el sistema total es lo que se necesita para optimizar el flujo.

En el futuro, habrá dos actividades separadas. Primera dosis y segunda dosis. Muchas de las actividades necesarias para la primera dosis no serán necesarias. ¿Cuál será el trabajo? ¿Cómo se diseñará? ¿Cuántas clínicas se necesitarán? Con estas herramientas analíticas, las respuestas a estas preguntas se vuelven mucho más fáciles de desarrollar.

La necesidad de un suministro más reducido

Podría decirse que nuestro mayor problema no es el proceso de vacunación, sino la obtención de suministros. En Gales, los médicos de cabecera no han recibido ni fechas de entrega firmes ni las cantidades de vacunas que recibirán. Esto significa que solo pueden planificar las clínicas una vez que hayan recibido la vacuna, lo que aumenta el tiempo de espera. Sin embargo, conocer el tiempo del ciclo es clave para diseñar la cadena de suministro. Al comprender el trabajo, es posible calcular el número de clínicas necesarias, superponer cuántos centros se necesitan y luego diseñar el sistema de prestación.

Si las vacunas Covid-19 van a ser parte de la vida cotidiana, no podremos confiar en la buena voluntad de los voluntarios ni podremos añadir tal esfuerzo a la lista cada vez mayor de las actividades que requerimos que realicen los profesionales sanitarios. Los recursos ya están agotados, por lo que pensar en el trabajo a realizar y el diseño de la cadena de suministro será fundamental para avanzar.

Aparte de las vacunas Covid-19, los suministros del NHS actualmente realizan entregas semanales a los centros en Gales, un sistema que no responde. Para proporcionar exactamente lo que el cliente desea, cuando lo desee, en las cantidades deseadas, las organizaciones deben reducir el tiempo de entrega desde el pedido hasta la entrega y entregar pequeñas cantidades con regularidad, justo a tiempo. Esto elimina los picos y los valles de la cadena de suministro, reduce la cantidad de stock necesario para almacenar y aumenta drásticamente la velocidad de entrega del producto. Un buen resumen de los beneficios frente a los mitos del JIT está disponible aquí.

Para implementar esto de manera rentable, los proveedores de suministros de sanidad deben trazar el flujo de valor extendido. Esto debe hacerse ahora para evitar problemas de suministro en el proceso que avanza. Sin estos ejercicios, se perderá la oportunidad de desarrollar conocimiento. Estoy seguro de que la primera línea cumplirá, pero lo habré hecho con mucha sobrecarga. Superaremos esta crisis actual, pero no habremos cuestionado el pensamiento subyacente de cómo estamos organizados para la vacunación masiva.

Debemos adelantarnos a los problemas que hemos encontrado durante la pandemia. El problema a resolver es cómo aumentar la velocidad del proceso total y vacunar lo antes posible para salvar vidas, luego configurar procesos para poder hacerlo de manera segura, en el menor tiempo posible en el futuro.

Dave Brunt

CEO de la Lean Enterprise Academy de UK

Extraído de: Planet Lean

 


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