Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

"Tienes que pensar en cosas grandes mientras haces cosas pequeñas, para que todas las cosas pequeñas vayan en la dirección correcta"

Alvin Toffler, Future Shock

El hoshin kanri, que se puede definir vagamente como despliegue de estrategia, es más que una simple herramienta para conectar objetivos, como señalé en mi último artículo. Los gerentes y líderes deben ver a HK como parte de un sistema sociotécnico para desarrollar la capacidad organizacional, en particular como una forma poderosa de desarrollar a las personas. Es por eso que Toyota enseña la resolución de problemas y el desarrollo en el trabajo (OJD, el método de entrenamiento) como competencias centrales de HK.

Idealmente, el hoshin kanri conecta la estrategia externa de una organización para el éxito en el mercado con su capacidad interna para cumplir las promesas a los clientes. En un mundo perfecto, las empresas tienen un control total sobre lo que sucede dentro de la organización e incluso sobre el medio ambiente. A medida que elaboran y siguen un plan, todo sale exactamente como se esperaba. Toyota, que se ha criado en una pequeña nación insular azotada por tsunamis y terremotos, reconoció hace mucho tiempo que esto es imposible, que la incertidumbre es una realidad. Y entonces tratan de controlar todo lo que pueden.

Destaqué una forma poderosa en la que Toyota conecta la estrategia y la ejecución en mi reciente segunda edición revisada de The Toyota Way, compartiendo el principio 14 como "Aprenda su camino hacia el futuro a través de una estrategia audaz, algunos grandes saltos y muchos pequeños pasos". La mayoría de las empresas necesitan una estrategia audaz para planificar nuestros futuros inciertos y altamente competitivos.

Para conectar nuestro plan con la realidad, necesitamos la capacidad de ejecutar. Y la ejecución involucra todas las acciones que realizamos día a día. Necesitamos conectar nuestra estrategia externa con nuestras actividades internas, reconociendo que hay algunas cosas que podemos controlar y muchas de las que siguen siendo inciertas. Cuando trabajaba en la segunda edición, asistí a una conferencia de un viejo amigo y colega, Robert Quinn, que unió todo esto para mí. Habló de su "Modelo de valores en competencia", que se ha convertido en un clásico en los estudios organizacionales. Se resume a continuación.

 

Desarrollar la capacidad de ejecución

Quinn distingue las consideraciones organizativas externas e internas, citando cosas en las que podemos influir directamente, como nuestro personal profesional y operaciones, como internas. Si bien es una decisión de juicio exactamente dónde traza esta línea, puede considerar como factores externos aquellas cosas ambientales que están menos bajo nuestro control: lo que nuestros clientes eligen comprar, lo que nuestros competidores están haciendo, qué nuevas tecnologías se están desarrollando, global economías y qué regulaciones gubernamentales se están formulando.

Además, distingue entre flexibilidad y control. La flexibilidad se refiere a la adaptación y la innovación. Control significa reglas, regulaciones y negociaciones. Cuando combinamos las dos dimensiones obtenemos cuatro cuadrantes:

  • Sistemas abiertos: Flexibilidad externa a través de la innovación para tratar de adelantarse a la competencia a través de productos y servicios superiores.
  • Metas Racionales: Control externo a través de transacciones específicas, en su mayoría enfocadas a ganancias a corto plazo. Podemos adquirir, fusionar, presionar, vender y fijar precios competitivos para nuestros productos y ofrecer promociones.
  • Relaciones humanas: Flexibilidad interna al involucrar y desarrollar a nuestra gente. Desarrollar el pensamiento científico a través de kata es una forma de crear una cultura flexible y adaptable.
  • Procesos internos: control interno a través de reglas, procedimientos, políticas a las que a menudo se hace referencia como burocracia.

Existe una suposición natural cuando vemos una tabla como esta para asumir que necesitamos elegir una celda que indique nuestra tendencia dominante. Lo que hace que el marco de Quinn sea tan poderoso es el concepto de paradoja. Podemos ser fuertes en áreas competitivas como procesos internos efectivos, por ejemplo, y también tener excelentes relaciones humanas, que es precisamente lo que busca Toyota.

Este modelo simple nos da una idea de cómo podemos equilibrar nuestro esfuerzo en la dirección de valores en competencia. Podemos evaluar dónde estamos hoy y dónde queremos estar en el futuro. Es posible que históricamente hayamos sido fuertes en el control, por ejemplo: construyendo productos relativamente estándar y vendiendo agresivamente con una sólida gestión de arriba hacia abajo para mantener procesos internos rentables, tal vez enviando la producción a países de bajos salarios. Es posible que esta fortaleza no sea una receta para el éxito en el futuro, ya que nos enfrentamos a competidores innovadores con productos superiores.

Considere el caso de la industria automotriz que está siendo sacudida por lo que Akio Toyoda llama una disrupción única en un siglo. El movimiento de toda la industria es en una dirección, CASE, (movilidad conectada, autónoma, compartida, electrificada). Si mete la cabeza en la arena y se concentra solo en vehículos con motor de gasolina de menor coste, es probable que quebrará. Resumo (de una manera ciertamente burda) el perfil de Toyota, Tesla y otros fabricantes de automóviles heredados en el modelo de Quinn.

La gente a menudo me pregunta si Tesla es el nuevo Toyota y las empresas deberían evaluar el estilo Tesla. Mi respuesta es simple: compare ambas empresas, pero no copie ninguna. Debería evaluarse usted mismo. ¿Dónde queremos estar en el futuro como organización? ¿Donde nos encontramos ahora? ¿Qué pasos podemos dar en la dirección de nuestra visión para nuestra organización? Entonces puedes experimentar y aprender. Este no es un deporte para espectadores en el que tú decides por quién vale la pena apostar en este momento.

Abre tu camino sacando productos por la puerta

Tesla ha seguido su propio camino único con un éxito notable. La visión de Tesla era ser líder en movilidad futura centrada en vehículos eléctricos de batería y liderazgo en conducción autónoma. Desarrollaron un producto excepcional antes de que Elon Musk se involucrara y luego Musk proporcionó la visión y el talento para el espectáculo necesarios para atraer inversores. Tesla tenía que parecer una empresa de tecnología disruptiva, no una empresa automotriz, para obtener la financiación necesaria, y no tenía que preocuparse por apoyar a los proveedores o la infraestructura existentes.

Bajo el liderazgo de Elon Musk, Tesla abrió nuevos caminos y lo metió en el cuadrante de sistemas abiertos. La ejecución interna fue difícil a veces, pero lo suficientemente buena como para que los vehículos salieran por la puerta a los clientes que esperaban en la fila. Tesla es más fuerte en un área en la que Toyota está menos desarrollada y Toyota domina en los otros tres cuadrantes.

El éxito de Toyota proviene de un enfoque incesante en la calidad, fiabilidad y eficiencia. Son el rey de la ejecución excelente, con productos en su mayoría conservadores. Lo suficientemente buenos como para tener las características que esperan los clientes. En algunos casos, han realizado ingeniería innovadora y el Prius es su mejor ejemplo. Incluso con el Prius, una vez que Toyota desarrolló el primer modelo de producción, mejoraron continuamente en apariencia, funcionalidad, calidad y coste con el objetivo de hacer un híbrido que costara poco más que un vehículo a gasolina. Tuvieron éxito.

Las ventas de híbridos Toyota superan ahora las ventas totales de todos los vehículos eléctricos de batería. Están financiando I+D en CASE a un nivel de decenas de miles de millones de dólares estadounidenses en función de las ganancias. Toyota no necesita impresionar a los inversores externos. Tienen el dinero para invertir en ellos mismos e incluso en empresas externas. Se encuentran en una situación totalmente diferente a la de Tesla, con un fuerte desarrollo en los cuatro cuadrantes, aunque Akio Toyoda ha estado liderando agresivamente a la compañía en el cuadrante de sistemas abiertos. Considera que el cambio radical en esta disrupción de la movilidad que se produce una vez en un siglo es esencial para el éxito a largo plazo.

La mayoría de los otros fabricantes de automóviles heredados han centrado la mayor parte de su atención en el control, interna y externamente, pero se están moviendo agresivamente en el cuadrante de sistemas abiertos, invirtiendo miles de millones en CASE. Creo que para lograr el equilibrio necesitan desarrollarse más en el cuadrante de relaciones humanas, enfocándose en la flexibilidad interna para ejecutar al nivel de sus ambiciones estratégicas externas.

¿Quién ganará y quién perderá? La carrera está en un estado incipiente y es posible que no sepamos la respuesta durante los próximos diez años o más. Eso es incómodo en un mundo donde deseamos certeza. "¡Quiero conocer al ganador ahora mismo para saber en quién invertir y a quién comparar!" Si la vida fuera tan simple.

¿Dónde estás en el modelo de valores en competencia? Hay excelentes instrumentos para evaluarse a sí mismo en un libro de Kim Cameron y Robert Quinn. ¿Cuál es tu estrategia? ¿Dónde debe estar para lograr un buen ajuste entre los diferentes cuadrantes? ¿Se ha centrado en el control y necesita trabajar en la flexibilidad externa e internamente? Esto, por supuesto, solo te da una dirección. Entonces necesitas hacer el trabajo duro de ejecutar.

Jeff Liker
Catedrático emérito de la universidad de Michigan
Extraído de: The Lean Post

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