Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Los productos y servicios de su organización incorporan todas sus actividades de valor añadido, además de que forman conexiones críticas con muchas otras funciones. Como resultado, son la plataforma perfecta para el cambio organizacional. De hecho, Jim Morgan, un ejecutivo con experiencia en transformaciones lideradas por productos, afirma que si realmente desea crear un cambio empresarial lean, debe cambiar su enfoque de la producción al desarrollo de productos.

Jim Morgan es ex director de operaciones de la startup de vehículos eléctricos Rivian y ex director de ingeniería global de Ford Motor Company durante el cambio de liderazgo de productos bajo el director ejecutivo Allen Mulally. También es asesor principal de la iniciativa del Lean Enterprise Institute en el desarrollo de productos y procesos lean (LPPD) y coautor con Jeff Liker de Diseñando el futuro. Chet Marchwinski, director de comunicaciones de LEI, se reunió con él en la Cumbre anual Designing the Future. Puedes ver un video de su conversación aquí.

Chet Marchwinski: Te mueves mucho, ves muchas empresas, ¿por qué tantas luchan con la implementación de lean en las operaciones?

Jim Morgan: Hay muchas razones. Lo que veo con más frecuencia es que las empresas no involucran a las personas en el proceso; no los hacen parte del proceso. Establecen iniciativas separadas y utilizan personas aisladas para implementar lean, en lugar de utilizar el trabajo para involucrar a las personas en el cambio. También ven LPPD [producto, proceso y desarrollo lean] como una iniciativa, más que como una forma de hacer el trabajo, como un facilitador para mejorar el desempeño.

CM: ¿Cómo ha cambiado el desarrollo de procesos y productos lean en la última década? Usted y Jeff Liker, hace unos 10 años, escribieron su primer libro, The Toyota Development System. Entonces, hemos estado observando el esfuerzo de LPPD durante 10 años. ¿A dónde va?

JM: Ha cambiado mucho desde nuestra investigación original. Inicialmente, yo, Taka Fujimoto, Durward Sobek, Jeff Liker y Allen Ward, investigamos mucho sobre esto. Desde entonces, ha sido asumido por empresas de todo el mundo.

Creo que en la conferencia [Designing the Future] del año pasado, tuvimos a 10 o 12 países representados en la conferencia. Tenemos personas que practican estos métodos en industrias como la aeroespacial, la exploración de petróleo y gas, la electrónica de consumo, solo un grupo muy amplio de organizaciones.

La medicina de Michigan está aplicando los principios de LPPD para desarrollar mejores procesos clínicos. El año pasado, escuchamos a Kendra Leith del D-Lab del MIT sobre cómo están utilizando estos principios y prácticas para mejorar su capacidad para llegar y mejorar las vidas de los mercados desatendidos en todo el mundo. Entonces, a medida que el uso se expande con el tiempo, continúa evolucionando y creciendo, es realmente gratificante ver a dónde se ha ido.

CM: En su último libro con Jeff Liker, Diseñando el futuro, observa que las empresas tienden a tener una visión limitada sobre la mejora de las condiciones y operaciones actuales, apuntando a la mano de obra, la reducción de costes y la fabricación. ¿Qué está mal con eso?

JM: No hay necesariamente nada malo en eso, pero primero debe comprender cuál es el valor que está creando para su cliente y, si no tiene ese conocimiento, podría implementar una reducción de costes, mientras que al mismo tiempo sacrifica una cantidad significativa de valor desde la perspectiva de su cliente.

La otra cosa es que, a menudo, si comienza su trabajo lean en el taller, aunque le llamen kaizen, en realidad es un retrabajo. Está retrabajando cosas que deberían haber sido mucho, mucho mejores al salir del sistema de desarrollo. Por lo tanto, si avanza hacia arriba y concentra sus esfuerzos en las primeras etapas del proceso, puede tener un impacto mucho mayor.

CM: Habló de esto antes, al igual que los conceptos de producción lean se extendieron a la sanidad y otras industrias, ¿está viendo LPPD difundirse de esa manera a otras industrias?

JM: Absolutamente, mencioné la sanidad, la misión de D-Lab y el gran trabajo que están haciendo allí. Pero, este año, por ejemplo, comencé a trabajar con Sebastian Fixson, quien es decano asociado de innovación en el Babson College, no solo sobre cómo aplicar estos principios en el desarrollo de los estudiantes para que sean la próxima generación de desarrolladores; pero también pensar en desarrollar una función de I+D en el ámbito académico.

Veamos si podemos aplicar estos principios para desarrollar nuevos productos y servicios en el mundo académico donde las necesidades de los clientes han cambiado drásticamente. Se podría argumentar que las universidades tal vez no se hayan mantenido al día con esas necesidades, por lo que intentar crear una especie de función de desarrollo de productos a nivel académico también es una aplicación interesante.

Y como mencionó, Rivian está aplicando estos principios en un entorno de inicio de vehículos eléctricos, lo que está demostrando ser extremadamente interesante.

CM: Una pregunta relacionada ahora sería, Rivian es una startup de vehículos eléctricos. El otro día, leí un artículo sobre la llegada de la cadena de bloques a la fabricación y, por supuesto, hemos visto artículos sobre digitalización. Entonces, ¿por qué los gerentes y ejecutivos que nos observan hoy deben aprender sobre el desarrollo de productos y procesos lean cuando todas estas otras tendencias parecen estar interrumpiendo el negocio?

JM: Entonces, en mi opinión, son principalmente herramientas y creo que son herramientas muy poderosas, y podemos hacer cosas realmente geniales con ellas. Entonces, no tengo nada en contra de ellos. Pero también desconfío de escuchar sobre balas de plata. En mi carrera, muy pocas veces las nuevas tecnologías se han convertido en la solución milagrosa que lo resuelve todo.

Y también puede haber una especie de desventaja en estas tecnologías, especialmente si le impiden ir al gemba (en japonés, el "lugar real" donde se añade valor, como en la planta de una fábrica). Si lo atrapan en su oficina, busque en flujos de datos en lugar de permitirle ir al gemba para ver lo que realmente está sucediendo, ya sea con su cliente o con su operación de fabricación o donde sea que se encuentre el gemba. Creo que los principios de lean, en ese sentido, son atemporales, y deberíamos pensar en cómo podemos aprovechar estas nuevas herramientas y tecnologías, para hacernos aún más efectivos, en lugar de pensar en ellos como reemplazos.

Chet Marchwinski
Comunicación y Editorial del Lean Enterprise Institute
Jim Morgan
Asesor sénior, desarrollo de productos y procesos, Lean Enterprise Institute

Extraído de: The Lean Post


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