Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Este artículo, el segundo de dos, explora cómo las organizaciones pueden adaptar el modelo de cadena de ayuda 4S al desarrollo de productos y procesos.

A lo largo de los años, he aprendido de las experiencias laborales y de otros líderes intelectuales lean (Jim Morgan, John Shook, Jeff Liker, mis compañeros entrenadores de LEI LPPD y otros) que Toyota aplicó estos mismos conceptos al trabajo de desarrollo.

Con algunas adaptaciones, la empresa creó un sistema socio-técnico eficaz y eficiente para mantener en marcha el trabajo de desarrollo y otros programas de ciclo largo que tienen muchos meses o años de duración. Sin embargo, aplicar el modelo de cadena de ayuda de 4S al desarrollo no es tan conocido como otras prácticas lean y, a menudo, falta en la obeya ("sala grande") y otros sistemas de gestión visual que las organizaciones utilizan para rastrear y mantener el progreso de los programas de desarrollo.

Los equipos de desarrollo utilizan la obeya para crear una representación visual y física del trabajo que deben realizar todas las funciones y áreas sobre el programa, para que el flujo de trabajo estandarizado sea visual. Esta representación es diferente de un diagrama de Gantt tradicional.

En la obeya, los equipos cuelgan una línea de tiempo de papel en la pared, que incluye el trabajo que deben hacer y destacan los hitos clave, donde las actividades se alinean en todos los grupos. Las responsabilidades laborales de cada grupo están trazadas por semana dentro de un "carril de natación". Si el entorno de trabajo actual es remoto debido al Covid-19 o equipos geográficamente dispersos, la línea de tiempo puede ser digital o virtual, pero aún así simple y efectiva como la de papel.

 

En efecto, esta línea de tiempo describe el proceso de desarrollo tal como la imagen de la línea de ensamblaje mostrada anteriormente ilustra la producción. Pero en lugar de una sola línea física, ilustra varios carriles que representan el flujo de trabajo en muchas áreas, y con frecuencia incluye el trabajo que se debe realizar en un espacio digital, no solo en un espacio físico.

Una diferencia con un proceso de producción es que el desarrollo consta de dos fases, una fase de estudio inicial o fase de aprendizaje y una fase de ejecución, y se utilizan dos enfoques de obeya visual diferentes. La fase de estudio es cuando los riesgos y las lagunas de conocimiento se identifican, priorizan y cierran a través de ciclos de aprendizaje e investigación. Una vez que se completa la fase de estudio, el equipo de desarrollo pasa a la fase de ejecución, mientras actualiza la obeya para mostrar todos los carriles de natación involucrados en la configuración de los diseños de productos y procesos para un lanzamiento exitoso.

En ambas situaciones, el trabajo progresa de izquierda a derecha, con una línea de fecha que atraviesa los carriles indicando el día actual. Si una actividad se retrasa, aparece a la izquierda de la línea de fecha y, por lo general, tiene un código de color rojo, lo que resalta la situación anormal.

Como afirma Jim Morgan, asesor senior de LEI LPPD, "está bien estar en rojo, pero no está bien permanecer rojo". El objetivo es que el equipo trabaje en conjunto o solicite el nivel adecuado de ayuda para "volver al verde" y mantener el programa encaminado al plan.

Al igual que en la línea de montaje, los equipos de desarrollo quieren detectar (sense) si están adelantados o retrasados ​​respecto al cronograma del programa o si se encuentran en una situación anormal lo antes posible, y no esperar hasta un hito que podría ser semanas o meses después. Cuando se retrasan y determinan que afectará al cliente o al programa, el equipo solicita ayuda (signal) del recurso adecuado de manera oportuna, simple y eficaz. El recurso proporciona personas capaces de abordar (swarm) el problema para determinar una contramedida a corto plazo para volver a la condición objetivo y, si corresponde, ofrecer apoyo para una contramedida a más largo plazo para evitar que el problema vuelva a ocurrir (servir para proteger y servir para prevenir). Los recursos deben tener la capacidad de resolver (solve) el problema, protegiendo así al cliente. Además, como parte de la cadena de ayuda, deben enseñar y ayudar a desarrollar la capacidad de resolución de problemas del equipo al que ayudan.

¿Qué es andon en el desarrollo de productos y procesos?

Los entornos en los que se lleva a cabo el desarrollo de productos no tienen cables físicos ni conectados, por lo que se necesita otro mecanismo para pedir ayuda una vez que un miembro del equipo siente que tiene dificultades. Un método para pedir ayuda es utilizar un panel de líder de cadena de ayuda, ya sea física o virtual. Para un programa de desarrollo, los "líderes de equipo" funcionales pueden abordar situaciones no urgentes pero anormales en un momento establecido cada semana, por ejemplo, durante un grupo de líderes de diez minutos a una cadencia establecida (semanal, quincenal, cada otro día, etc.).

 

Para problemas genuinamente urgentes que no pueden esperar hasta que el próximo líder se reúna, el equipo puede comunicarse de inmediato con el líder funcional en busca de ayuda. En este sentido, el equipo puede separar los problemas de causa común de los problemas especiales y urgentes, lo cual es vital para mantener un flujo de trabajo sincronizado. El equipo de desarrollo también descubrirá que la mayoría de sus problemas se pueden resolver dentro del equipo mientras solo necesitan ejercer su liderazgo para las luchas persistentes o difíciles.

Ya sea que su trabajo sea de apoyo a un área de fabricación, centro técnico, atención médica y más, las características 4S (Sense, Signal, Swarm, Solve) de la cadena de ayuda harán que su producto o programa de desarrollo de procesos siga avanzando. Como se indica en el primer artículo, un ciclo de gestión de problemas de PDCA eficaz requiere conciencia, acuerdo y alineación con el problema real que debe resolverse. Asimismo, necesita personas capaces con los medios para adoptar las contramedidas adecuadas a las luchas y problemas importantes.

Matt Zayko
Grupo LPPD del Lean enterprise Institute
Extraído de: The Lean Post
 
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