Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Sea uno de los primeros en obtener los conocimientos más recientes de los líderes de opinión y profesionales del Desarrollo de procesos y productos lean (LPPD) del LEI. Este artículo se entregó el 20 de abril a los suscriptores de The Design Brief, el boletín de LEI dedicado a mejorar la capacidad de innovación de las organizaciones.

En las primeras fases del diseño de los vehículos de entrega de Amazon eléctricos en Rivian, nuestros diseñadores e ingenieros pasaron innumerables horas observando de cerca a los conductores de Amazon y otras partes interesadas de la logística mientras realizaban su trabajo. Debatimos las observaciones basadas en los primeros principios, formamos hipótesis, construimos rápidamente muchos prototipos virtuales y físicos diferentes, los probamos con los usuarios, obtuvimos sus comentarios, los volvimos a probar rigurosamente, deseleccionamos, combinamos y finalmente convergimos en soluciones. Hicimos todo este trabajo antes de comenzar a hacer un diseño detallado porque sabíamos que así era como crearíamos el mejor valor posible.

Esta anécdota no debería sorprender a los profesionales del desarrollo de procesos y productos lean. Uno de los hallazgos críticos de mi investigación de desarrollo de productos a finales de los 90 fue que Toyota dedicó mucho más tiempo y esfuerzo a comprender a sus clientes y el contexto desde el comienzo de cada programa que sus competidores. Trabajaron incansablemente para comprender y resolver el problema del cliente y ofrecer un valor único y específico con sus productos.

La otra diferencia crítica en Toyota fue que un ingeniero jefe y un pequeño equipo de diseñadores e ingenieros participaron directamente tanto en la comprensión del cliente como en la ejecución del programa. Tener a las mismas personas liderando ambas fases de desarrollo les aseguró que entenderían profundamente lo que necesitan sus clientes y lo que su producto necesitaba ser.

Toyota aprovechó las herramientas y métodos de este “kentou” o período de estudio inicial, de manera eficaz. La compañía creó muchos productos innovadores y de mayor venta, incluida la marca Lexus, de enorme éxito, para disgusto de muchos "expertos de la industria" que dijeron que Toyota nunca podría diseñar un automóvil de lujo. Mi coautor Jeff Liker y yo compartimos muchas de estas historias en el libro The Toyota Product Development System. El posterior aumento de la popularidad de prácticas como el diseño y el pensamiento MVP (producto mínimo viable) sirve como testimonio de su amplia eficacia, lo que garantiza que los equipos de diseño "comprendan antes de ejecutar".

Pero el período de estudio implica mucho más que observar a su cliente. Paralelamente a la comprensión profunda del cliente, el equipo debe identificar y cerrar las brechas de conocimiento críticas que se interponen entre su conocimiento actual y lo que necesitan aprender para crear un nuevo valor. Ya sea en ingeniería, fabricación, instalación, logística o servicio, debe comprender cómo entregará un valor único.

La experimentación basada en conjuntos sigue siendo una herramienta poderosa a medida que añade más flujos de trabajo al proceso de comprensión. Investigar ampliamente, buscar patrones, debatir, formular hipótesis, probar rigurosamente, deseleccionar y converger entre los flujos de trabajo. Afortunadamente, hay una gran cantidad de herramientas de simulación y diseño digital disponibles para permitir un enfoque de innovación basado en conjuntos más amplio, robusto y más rápido que nunca.

Un elemento final y que a menudo se pasa por alto del período de estudio es el documento conceptual, que debe evolucionar continuamente a medida que toma forma la comprensión de su cliente y su producto. El documento conceptual es una forma poderosa de compartir la visión del producto, alinearse en torno a un plan para cumplir e inscribir al equipo en la misión.

El video de este mes presenta historias de una amplia variedad de organizaciones que han puesto en práctica el principio de "entender antes de ejecutar". Dave Pericak, director de Icons en Ford Motor Company, nos brinda una visión privilegiada de las primeras etapas de desarrollo de la Bronco totalmente nueva e innovadora. Valerie Cole, gerente de arquitectura de software en Schilling Robotics, una división de TechnipFMC, describe cómo su equipo aplicó este principio al desarrollo de software en un vehículo submarino (ROV) operado remotamente en alta mar que cambia las reglas del juego. Y el equipo de innovación y diseño clínico de Michigan Medicine describe cómo utilizó estas prácticas para desarrollar procesos clínicos que condujeron a resultados mucho mejores.

Jim Morgan
Asesor principal, desarrollo de productos y procesos, Lean Enterprise Institute

Extraído de: The Lean Post


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