Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Zingerman's ha estado creciendo y evolucionando desde que abrió la primera tienda de delicatessen hace casi cuatro décadas en Ann Arbor, MI. A lo largo de los años, la empresa se ha convertido en una colección de minoristas, mayoristas, productores y distribuidores denominada Grupo Empresarial  Zingerman, cada uno con su propia especialidad.

El pedido por correo de Zingerman, una tienda de comestibles y regalos en línea, es un negocio que ha tenido que adaptarse, quizás más que cualquier otro, en medio de la pandemia del Covid-19. La demanda ha aumentado más del 40% desde que comenzó la pandemia, dice el ingeniero de procesos de Zingerman, Teri Laeder.

Para mantenerse al día con el aumento de la demanda, Zingerman aplicó los principios lean que la unidad de negocios ha estado practicando durante aproximadamente 15 años. Entre los cambios se encuentra el desarrollo de una segunda línea de producción en un almacén al otro lado de la calle, que recibe órdenes de trabajo a través de un e-Kanban. Además, los productos de esta línea secundaria se trasladan a la línea original, donde se empaquetan para su envío, mediante remolcadores eléctricos. Este sistema también transmite información a los operarios de línea a través de varias señales visuales. Por ejemplo, los monitores electrónicos en cada célula de trabajo muestran los pedidos de los clientes, y el carro del reponedor está dimensionado para contener solo 30 minutos de inventario.

Este sistema de gestión visual proporciona más visibilidad de la demanda y las necesidades de inventario, lo cual es fundamental en una empresa que se ocupa de productos perecederos y tiempos de respuesta rápidos. Combinado con la ruta de los reponedores, el sistema visual permite al equipo añadir capacidad y mover productos de manera eficiente sin comprometer la seguridad por la sobrepoblación de trabajadores en una sola instalación, dice Laeder.

“Nos permitió tener 130 personas en nuestro almacén principal, y luego 30 personas más por turno trabajando en este espacio adicional (para satisfacer la demanda manteniendo un distanciamiento social adecuado)”, explica.

La transformación Lean de Zingerman

El pedido por correo de Zingerman comenzó su viaje lean cuando Jeffrey Liker, profesor de ingeniería industrial y de operaciones en la Universidad de Michigan y autor de Las claves del éxito de Toyota, presentó la empresa a uno de sus estudiantes de doctorado. El estudiante, Eduardo Lander, y el socio gerente de pedidos por correo de Zingerman, Tom Root, llevaron a cabo varios experimentos con la ayuda de un equipo comprometido que ayudó a establecer el tono para un viaje transformador.

Un experimento involucraba la creación de mercados en la línea para facilitar un modelo de fabricación contra pedido para las populares cestas Weekender de la compañía para reemplazar el método anterior de producción por lotes. En el pasado, la empresa montaba las cestas de regalo en una mesa larga. Los trabajadores sacarían artículos, como una barra de pan o un bizcocho de chocolate, de los estantes y empacarían cada artículo en las cajas y los almacenarían en diferentes lugares del almacén, explica Root.

“Lo que eso significó es que a medida que avanzaba la noche, la cantidad de cajas de regalo completadas comenzaba a crecer y crecer, y esta fue la fuente de ese problema de espacio”, dice Root. "Así que aquí tenemos estas cajas en todas partes".

Para avanzar hacia un modelo de fabricación contra pedido, el equipo de Zingerman creó estantes de inventario con filas de alimentos donde los trabajadores podían recoger los ingredientes. El trabajador construye cada caja eligiendo ingredientes del mercado y luego la envía a la línea para el empaquetado y envío final.

"La calidad de la cesta aumentó porque el fabricante se centraba en uno a la vez, por lo que estaban mejor construidos", dice Root. “La precisión del contenido de la cesta aumentó. … Tuvimos una victoria muy temprana. Se sintió como un gran éxito en términos de calidad y era evidente que iba a resolver ese problema de espacio".

Este trabajo lean anterior proporcionó la base que la empresa necesitaba para hacer frente a fluctuaciones extremas en la demanda y la necesidad de incorporar nuevos protocolos de distanciamiento social y seguridad cuando golpeó la pandemia. Laeder, Root y el equipo profundizaron en su experiencia de resolución de problemas basada en el pensamiento Lean.

Apoyándose en la experiencia

La pandemia dejó al equipo con un corto período de tiempo para prepararse para el aumento inesperado de la demanda y un gran desafío para mantener el flujo. Crear un flujo continuo significa producir y mover un artículo a la vez o en lotes pequeños y consistentes a través de una serie de pasos de la manera más continua posible. Idealmente, el flujo coincidiría con la tasa de demanda del cliente, y cada paso produciría exactamente lo que necesita el siguiente paso. Para lograr esto, el equipo de pedidos por correo de Zingerman primero cambió el tamaño de varios supermercados del lado de la línea en función de la demanda.

Luego, los miembros del equipo necesitaban descubrir cómo incorporar espacio adicional para garantizar un distanciamiento adecuado y limitar el número de personas en un espacio en un momento dado. Decidieron añadir la segunda línea de producción en un almacén recién construido al otro lado del estacionamiento desde sus operaciones principales y conectar las dos instalaciones a través del sistema de reponedor inspirado en su proceso de producción pull existente. Laeder y su equipo también crearon la señal eléctrica, o e-Kanban, que les dice a los operarios qué deben producirse y cuándo reabastecer el supermercado.

La ruta del reponedor de pedidos por correo de Zingerman

 

El sistema de pedidos transmite electrónicamente la información sobre los productos, incluida la ubicación y la cantidad, requerida para completar cada pedido a la ubicación adecuada en la línea de producción, donde el operario la ve en una pantalla electrónica. A su vez, el operario recoge el producto, adjunta una etiqueta adhesiva impresa del producto y lo añade a una bolsa unida a un carro, que viaja para reabastecer el supermercado en línea. Allí, otros operarios, que tienen la impresión del pedido, añaden otros productos para cumplir con ese pedido. Una vez que se completa el pedido, el reponedor lo entrega a la célula de trabajo de empaquetado y envío.

 

La impresión de la orden de trabajo activa una señal e-Kanban en las células de trabajo en el almacén de empaquetado, notificándoles qué producir. El e-Kanban es fundamental porque el equipo de montaje trabaja en un almacén separado. La única alternativa era colocar banderas codificadas por colores en los carros para indicar el próximo pedido, pero eso habría añadido 30 minutos al proceso de producción, dice Laeder.

Además, ciertos artículos, como el chocolate, no son elegibles para colocarse en el carrito porque son sensibles a la temperatura y deben incluirse con hielo. El equipo incluyó una señal visual en la orden de trabajo para notificar a los trabajadores qué productos podrían colocarse en el carro para su empaquetado final.

Cuando el tamaño de los supermercados cambió debido a la pandemia, el equipo añadió señales kanban. La cantidad de señales kanban representa la cantidad de artículos de inventario que necesita el cliente y el tiempo para completar la ruta. Este sistema visual permitió al equipo ver y comprender que no se agotarían y, al mismo tiempo, no producirían en exceso.

A la derecha, uno de los carros de pedidos por correo de Zingerman comienza su ruta de entrega a un edificio adyacente donde los pedidos se empaquetan y envían. El carro también recogerá el producto en su ruta desde el edificio adyacente para devolverlo a la línea de mercados.

Cambiar para mejor

El sistema kanban proporciona la información que todos necesitan para permanecer en la misma página. Los gerentes pueden concentrarse en resolver problemas y satisfacer las necesidades de los clientes en lugar de transmitir instrucciones a la plantilla. El proceso permite una mayor visibilidad de las tasas de producción en comparación con la demanda, los niveles de inventario y cualquier problema que se encuentre en el camino. Y cada miembro del equipo en el proceso tiene las herramientas visuales necesarias para realizar ajustes según la demanda. El equipo puede ver y resolver problemas rápidamente antes de que se salgan de control, lo que permite flexibilidad cuando las demandas fluctuantes gobiernan el día.

El sistema también proporciona una manera eficiente de cumplir con las expectativas del cliente sin sacrificar la seguridad de los empleados o la calidad del producto durante este tiempo desafiante. De cara al futuro, el equipo busca mejorar su aplicación e-Kanban, por lo que tiene la capacidad de satisfacer la demanda.

“Creamos todo esto en 100 días, por lo que creamos el esqueleto básico de cómo queríamos que funcionara esta aplicación, por lo que la estamos haciendo más limpia y probándola para asegurarnos de que está haciendo lo que queremos que haga", Laeder dice.

Karen Gaudet
Jefe de equipo de Operaciones y Personal del Lean Enterprise Institute
Jonathan Katz
 
Extraído de: The Lean Post

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