Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Catorce meses después del inicio de la pandemia, la autora reflexiona sobre los desafíos y oportunidades que el trabajo remoto ha traído a esta compañía de seguros.

Cuando comenzó la pandemia del Covid-19 el año pasado y SulAmérica se enfrentó repentinamente a la perspectiva de que todo su personal tuviera que trabajar desde casa, fue nuestra experiencia previa la que aseguró una transición sin problemas a la nueva realidad. Muchos de nuestros empleados, incluido el 30% de los operadores de nuestro centro de llamadas, ya trabajaban desde casa de forma regular. Además, podríamos recordar el experimento que habíamos realizado durante los Juegos Olímpicos de 2016 en Río de Janeiro, cuando el 70% de nuestra gente con sede en Río trabajaba desde casa para evitar quedar atrapada en el tráfico en el camino hacia y desde el trabajo (nuestras oficinas en la ciudad se encuentran cerca del Estadio Maracaná y de la Villa Olímpica). En retrospectiva, ¡fue un gran entrenamiento para la pandemia!

El trabajo remoto no era un concepto nuevo para nosotros y, aparte de algunos inconvenientes (como obtener el tipo de auriculares que nuestros operadores necesitarían en un momento en el que todos los solicitaban), pudimos configurarlos a todos con bastante rapidez.

La verdadera lucha fue para muchos de nuestros gerentes, que no estaban seguros de cómo gestionar a su gente sin poder verlos. Al principio, mantuvieron reuniones rápidas de “check-in” con su personal todos los días para asegurarse de que no tenían ningún problema que les impidiera hacer su trabajo, pero después de algún tiempo resultaron innecesarias.

Lo que, por supuesto, se mantuvo y, de hecho, se volvió más importante que nunca fueron nuestras reuniones diarias. Estas fueron las principales oportunidades que tuvieron los gerentes para hablar con todo el equipo y para programar y distribuir la carga de trabajo. Descubrimos que las áreas que tenían más experiencia con el pensamiento Lean y que estaban acostumbradas a las reuniones diarias en persona realmente solo tenían que migrarlas en línea, experimentando con algunas plataformas antes de poder encontrar la que mejor se adaptaba a sus necesidades.

Por supuesto, no siempre fue fácil adaptarse a la “nueva normalidad”. Algunas de las aplicaciones que estábamos usando no estaban diseñadas para trabajar a distancia y tuvieron que adaptarse muy rápidamente. También tuvimos que digitalizar muchos de los procesos basados ​​en papel que todavía teníamos. Pero también hubo algunos beneficios al migrar a un entorno de trabajo solo remoto. Por ejemplo, cuando todos empezaron a trabajar desde casa, descubrimos que en las áreas donde parte del personal trabajaba de forma remota, había un desequilibrio en el acceso a la información. Antes de la pandemia, estas áreas usaban dos tipos de tablones de anuncios, uno físico y otro virtual, y nos dimos cuenta de que las personas en la oficina a menudo sabían cosas que sus colegas en casa no sabían. En cierto modo, la pandemia ha democratizado aún más el acceso a la información en SulAmérica.

En general, nuestra gente ha demostrado una gran capacidad de adaptación y ahora está acostumbrada a trabajar de forma remota. También mantienen vivas las relaciones con sus colegas a través de eventos en línea y cafés en línea, y una encuesta que hemos realizado para comprender cómo se sienten con respecto al nuevo entorno, para aspectos que van desde el acceso al liderazgo hasta la TI, desde la ergonomía hasta la comunicación, reveló que nuestra empresa lo estaba haciendo mucho mejor que la mayoría cuando se trata de estar listo para trabajar desde casa.

Hay, como siempre, cosas por mejorar. Algunas de nuestras personas sienten que están trabajando más. Muchos de ellos no toman suficientes descansos, tienen un millón de reuniones programadas y, a menudo, trabajan hasta tarde. Esto es particularmente cierto para los líderes, especialmente aquellos que no han estado expuestos al pensamiento Lean y aún no están familiarizados con la gestión diaria. No tener una comprensión clara de la situación hace que sea más difícil gestionar a las personas de forma remota y significa que los líderes sienten la necesidad de comunicarse constantemente con sus equipos para verificarlos o confirmar información (cuanto más alto subimos en la escala de la empresa, más horas extraordinarias estamos viendo).

Sin embargo, el hecho de que no estemos físicamente en la oficina no significa que podamos olvidarnos de apoyar a las personas en su aprendizaje. Nuestra forma de formar a las personas, al igual que nuestra forma de trabajar, tenía que adaptarse a las nuevas circunstancias. Nuestro curso de A3, por ejemplo, solía concentrarse en dos días, mientras que ahora dura más de cuatro días, con sesiones más cortas. Tener un enfoque claro para capacitar y documentar el trabajo (a través de la estandarización, por ejemplo) resultó increíblemente importante para SulAmérica y, por supuesto, el pensamiento Lean ha ayudado mucho con eso.

Formación, onboarding y mejora a distancia

Pero, ¿qué pasa con el genchi genbutsu? Aunque la mayor parte de la información que manejamos está en nuestros ordenadores de todos modos (para nosotros, en teoría, compartir una pantalla es similar a dar un gemba walk y nuestros VSM virtuales nos ayudan a conectar los diferentes pasos del proceso), todavía creo que es importante ir a ver tan a menudo como podamos. Por eso se nos ocurrieron los “gemba walk virtuales”. Estas iniciativas han demostrado ser increíblemente populares: cuando las lanzamos por primera vez, enviando una invitación a través de Lean News, se unieron más de 100 personas. Personas de toda la empresa, especialmente las de otras oficinas y sucursales, ahora tenían la oportunidad de ver nuestro trabajo de cerca. De repente, las restricciones del Covid o los presupuestos de viaje ajustados ya no importaban. Una vez más, ¡hemos hecho que SulAmérica sea más democrática que antes!

Creemos que esta práctica, que estamos perfeccionando con el tiempo, será fundamental para mantener viva la cultura en el futuro, pero también para ayudar a los recién llegados a comprender nuestra forma de trabajar y pensar. Nuestro departamento de ventas había contratado a 200 personas justo antes del comienzo de la pandemia y para ellos estos tours gemba en línea han resultado increíblemente útiles. ¡En un día, conocen a toda la organización!

Nuestros esfuerzos de mejora tampoco se han detenido. Simplemente suceden de una manera diferente. El Equipo de Mejoras se ha centrado en brindar apoyo lean a dos áreas en particular, Cuidado del Hogar y Operaciones de Vida y Pensiones, pero es alentador ver que las mejoras kaizen continúan apareciendo en todo el negocio. Nuestro último concurso de A3 en toda la empresa recibió 95 presentaciones, y nos complació ver que el Equipo de Mejora no participó directamente en muchas de ellas. Esto es evidencia de que el pensamiento Lean realmente está arraigando en SulAmérica y que los equipos sobre el terreno se están volviendo más autónomos.

Ahora que hemos comenzado nuestro viaje lean, no hay nada que pueda detenernos de continuarlo, ni siquiera el Coronavirus. Nuestro desafío es el mismo que era antes de Covid: cómo progresar en el viaje, mantener los resultados y llegar a más y más áreas. Estamos entusiasmados de continuar con nuestra transformación lean. 

Luciana Gomes
Superintendente de procesos

Extraído de: Planet Lean


Más leídos