Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

La mayoría de las grandes empresas utilizan evaluaciones para respaldar su trabajo Lean.

Ellos monitorizan si está utilizando las diversas herramientas de lean o si está realizando las actividades de lean a través de encuestas formales que hacen preguntas de sí/no sobre elementos como:

  1. ¿Se han implementado sistemas kanban y se están utilizando para controlar el inventario?
  2. ¿Son evidentes las 5S en toda la instalación?
  3. ¿Los documentos de trabajo estandarizado están completos, actualizados y se utilizan para controlar cómo se realiza el trabajo?
  4. ¿Se llevan a cabo reuniones de grupo diarias en toda la instalación?

En algunos casos, estas evaluaciones son numéricas; por ejemplo, evalúan el porcentaje de procesos que utilizan kanban para controlar el inventario. Algunas son realizadas por “expertos” externos en Lean, mientras que en otros casos, son autoevaluaciones. Independientemente, normalmente veo que se llevan a cabo como parte de un intento mecanicista de controlar los procesos. Tratar de evaluar su forma de aplicar Lean de manera mecánica generalmente falla en lograr sistemas Lean de alto rendimiento.

Ver Lean como un sistema sociotécnico

Por el contrario, Toyota ve el sistema de producción de Toyota como un sistema sociotécnico. La empresa se da cuenta de que el objetivo principal de las herramientas lean es sacar a la luz los problemas, destacando la diferencia entre la situación real y la situación deseada. Los kanban, por ejemplo, se adjuntan a los contenedores, y el número de kanban refleja el número de contenedores que circulan. Si se está quedando sin piezas, el kanban hace que este problema sea visible de inmediato. O, si tiene un supermercado lleno que está por debajo de su nivel de existencias de seguridad, también se da cuenta de que tiene un problema. Es entonces cuando la resolución de problemas debe comenzar para comprender el estándar y la situación actual y probar ideas para acercarse a su estándar. El simple hecho de descubrir si tiene o no una herramienta como kanban a lo largo de la operación le dice poco sobre si se está utilizando de manera efectiva para algún propósito definido.

Fui testigo de un enfoque mecanicista de la evaluación cuando me invitaron a enseñar a una gran corporación sobre el desarrollo de productos lean. Allí, me reuní por primera vez con el vicepresidente de mejora continua, quien reportaba directamente al CEO. Me contó su dolorosa historia. A principios de ese año, el director ejecutivo se puso en contacto con el presidente de Toyota y le pidió ayuda para enseñar TPS a su empresa. Al parecer, esperaba una misión de estudio a Japón. En cambio, el presidente de Toyota respondió que estaba enviando al mejor experto en TPS para capacitarlos en el gemba durante un año. El CEO prometió tratar al sensei de TPS con honor y le ordenó al vicepresidente que hiciera lo que dijera.

El sensei de TPS llegó y revisó su progreso hasta la fecha. Se habían estado volviendo locos y pesados ​​por lean durante varios años. El vicepresidente explicó con orgullo que habían creado un modelo de sistema de producción lean, un programa de capacitación y una evaluación anual de todas las plantas de producción y que la bonificación del líder de la planta dependía de una buena puntuación.

Después de escuchar en silencio, el sensei de TPS dio su primera instrucción. “Deje de hacer eso, especialmente la evaluación lean vinculada a la bonificación. No queremos que los líderes simplemente cumplan”, dijo. En cambio, debían seleccionar un sitio y él se pondría a trabajar en el desarrollo de una línea modelo para demostrar el TPS real.

Escuché con atención y no me sorprendió nada de eso. Hice todo lo posible para explicar que estaban usando un enfoque mecanicista viendo TPS simplemente como herramientas para implementar. El sensei vio lean como un sistema orgánico que penetra en la cultura. Quería que vieran cómo lean se hacía bien en al menos un lugar antes de lanzarse a implementar cosas que no entendían. Si bien el vicepresidente estaba agradecido por mis ideas, admitió que continuaba haciendo las evaluaciones lean porque tenía muchas plantas para transformar y no podía esperar a que el sensei se hiciera cargo de un despliegue más amplio.

Quedó claro que este vicepresidente veía a lean como herramientas para implementar y las evaluaciones vinculadas a las recompensas como una herramienta central. ¿Por qué? La respuesta simple es que estaba tratando de producir lean en masa. La forma más fácil de lograr una implementación amplia es enseñar las herramientas y luego hacer que los líderes “rindan cuentas” a través de métricas y objetivos. ¡Hazlo o de lo contrario! Este enfoque se ajusta a su mentalidad mecanicista de que la organización es una máquina que debe rediseñarse y transformarse mediante la implementación de herramientas lean.

Por lo tanto, se estaba perdiendo una de las ideas más importantes de Toyota. Toyota se dio cuenta de que lean es un sistema sociotécnico impulsado por personas. Gran parte de la lean se centra en el trabajo que hace la gente. Y practicar lean con atención y propósito requiere competencia para realizar el trabajo, impulso para hacer lo mejor posible y las habilidades para mejorar la forma en que se realiza el trabajo. Eso proviene principalmente de la motivación intrínseca: un sentido de propósito, no de cumplimiento.

El modelo mecanicista subyacente de evaluaciones se parece a la figura 1 a continuación.

Usted evalúa, identifica brechas en los objetivos, luego los gerentes implementan para cerrar las brechas y los resultados determinan sus recompensas o castigos. No alcanzar sus objetivos puede resultar en un castigo como retirar el bono anual. Pavlov, ¡aquí vamos!

La motivación debe verse como intrínseca (no extrínseca)

¿Qué hay de malo en este enfoque? Primero, como sugirió el sensei de Toyota, considera que la motivación del gerente es extrínseca, a pesar de la evidencia significativa de que cuando cumplimos basándonos en recompensas extrínsecas, y nuestro corazón no está en ello, hacemos lo mínimo necesario para salir adelante. Lo que Toyota quiere en su gestión es pasión, compromiso, innovación y perseverancia, algo que la autora Angela Duckworth llama "agallas".

En segundo lugar, el modelo asume que cada sitio debe verse exactamente como el modelo Lean, que todos deben enfocarse en estas presuntas características deseables. Sin embargo, diferentes sitios se enfrentan a diferentes situaciones. No hay garantía de que la simple implementación de una herramienta como kanban o la gestión visual conduzcan a los resultados deseados o, si lo hace, que los procesos se mantendrán.

En tercer lugar, este enfoque no proporciona visión ni dirección. La dirección es simplemente cerrar estas brechas. No se esfuerza por conseguir algo que necesita alguien como el cliente, la empresa o los colaboradores.

Y cuarto, implementar herramientas lean para cerrar las brechas implica que estas son las soluciones que necesitamos para nuestros problemas. Estos objetivos se establecen antes de que hayamos probado esta hipótesis, lo que significa que nos estamos comprometiendo con soluciones en el punto de máxima incertidumbre.

El enfoque por el que se esfuerza Toyota está mejor representado en la figura 2.

Toyota aspira a ser una organización de aprendizaje donde cada unidad se esfuerza por enfrentar desafíos alineados con la estrategia y filosofía de la empresa. La dirección general de la empresa se desarrolla y luego se desglosa según los desafíos de cada unidad de negocio. Las unidades de negocio desarrollan una visión de dónde deben estar para apoyar la dirección de la empresa. Luego desglosan esto nivel por nivel, por lo que hay objetivos y planes alineados. La evaluación comparativa y las evaluaciones pueden proporcionar información útil para la visión. Una vez que la dirección está clara, la evaluación ha hecho su trabajo. Ahora la atención se centra en trabajar para lograrlo.

La etapa de acción no consiste en “implementar soluciones lean”, sino más bien explorar a través de la zona de incertidumbre. ¿Cómo podemos alcanzar nuestros objetivos ambiciosos? Esperar lo inesperado. No sabemos qué pasará hasta que intentemos algo. Solo entonces podremos aprender y adaptarnos. "Experimentar" es una imagen mejor para esto que "implementar". Experimentar sugiere que las hipótesis a veces son incorrectas. Una perspectiva mecanicista ve el fracaso como, bueno, fracaso, algo que debería ser castigado (o al menos no recompensado). Esta mentalidad nos limita a una zona segura de soluciones que estamos seguros de que funcionarán.

Si realmente buscamos innovación, debemos fomentar los experimentos, un enfoque para el descubrimiento en el que las cosas funcionan como esperamos o en el que lo que aprendemos no respalda la hipótesis. En ambos casos, estamos aprendiendo, lo cual es positivo y se debe incentivar.

Compartimos lo que aprendemos con otras personas que pueden beneficiarse de ello. Eso no significa compartir las mejores prácticas para que otros las copien, sino compartir tanto los éxitos como los fracasos que podrían ser insumos para la visión y la planificación.

Por supuesto, algunas ideas podrían ayudarnos a resolver problemas molestos de inmediato. Es posible que hayamos chocado contra la pared con la mejora y necesitemos involucrar a los colaboradores. Quizás a través de mi libro o una visita de evaluación comparativa, podría obtener ideas sobre cómo involucrar mejor a sus colaboradores. Podría ser a través de algún tipo de círculos de calidad, un rol de líder de equipo, reuniones de gestión diarias o el uso de kata para desarrollar el pensamiento científico.

En lugar de apresurarse a implementar algo, piense ampliamente en el propósito. ¿Qué queremos lograr? Mire su condición actual. Elija un área donde pueda probar la idea y aprender antes de publicarla. ¡Experimenta y aprende!

Jeff Liker
Catedrático emérito de la universidad de Michigan
Extraído de: The Lean Post

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