Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

En mi reciente publicación de blog “What is a Lean Management System?” discutimos la necesidad de dos sistemas de gestión clave en una organización lean: uno para el rendimiento y otro para la mejora. En esta publicación, repasamos los pasos necesarios para desarrollar la gestión del rendimiento a través de un ejemplo de sistema de gestión Lean.

En resumen, un sistema de gestión del desempeño se trata de mantener un nivel estándar de desempeño para un proceso o actividad. Utiliza un enfoque visual estructurado, conectado para monitorizar el desempeño, resaltando los problemas y reaccionando a ellos de manera oportuna. Esto permite que la empresa funcione a diario y mantenga un nivel definido de producción. Se basa en la recopilación de datos precisos sobre cómo se está desempeñando un proceso y en tener un método para cerrar cualquier brecha. Esto ayuda a mantener la estabilidad y sustentar cualquier mejora de cambio de paso futuro.

Un sistema de gestión de la mejora trata de mejorar el nivel de rendimiento de un proceso o actividad. Estos son los métodos que permiten a la organización realizar cambios drásticos en el desempeño para mejorar su competitividad a mediano y largo plazo. Las actividades se priorizan para alinearse con la visión y los objetivos del negocio y se enfocan en elevar los niveles de desempeño actuales a través de proyectos específicos. Se basa en la resolución de problemas a fondo para identificar estos proyectos y en la planificación de acciones para que se produzcan mejoras.

Visualización de la gestión del desempeño y los sistemas de gestión de la mejora

Si intentamos visualizar estos conceptos en una imagen, podría verse así.

El camino representa su Plan de Mejora Continua o camino desde donde se encuentra hoy hasta donde desea llegar en el futuro. Las señales de tráfico indican el progreso que tiene la intención de hacer cada año en ese viaje. Como puede ver, hay algunas rocas u obstáculos en el camino. Estas rocas representan problemas. Los más pequeños son los que surgen con más frecuencia. Su sistema de gestión del desempeño se ocupa de ellos para mantenerlo encaminado. Los más grandes son los problemas más difíciles. Su sistema de gestión de las mejoras los aborda en forma de proyectos de mejora.

Las rocas al lado de la carretera son las que decidimos como temas no prioritarios por el momento. A menudo, la decisión más difícil de tomar es anular la selección de estos. ¿Qué no vas a hacer? Este elemento visual explica de alguna manera el trasfondo y la importancia de los dos tipos de sistemas de gestión.

La gestión del desempeño tiene que ver con la estabilización. La estabilidad comienza definiendo un estándar y gestionándola: está ganando o perdiendo cada hora, día, semana o mes de acuerdo con su situación. Por supuesto, algunos días serán mejores que otros, pero el punto es que podemos ver y entender dónde estamos y reaccionar para recuperar el control. Una vez alcanzado un nivel de estabilización, esto proporciona una base desde la cual realizar mejoras sostenibles. Al hacer esto, mejorará el desempeño actual y al facilitar el trabajo a quienes completan las tareas de valor añadido, ayudará a involucrarlos en el enfoque Lean.

Ejemplo de sistema de gestión Lean

Parte de nuestra investigación con organizaciones se trata de definir problemas y cerrar brechas. En nuestro flujo de valor de aprendizaje, tenemos un “club” mundial de concesionarios Toyota. Originalmente se unieron para aprender cómo aplicar el estilo Toyota en sus operaciones de ventas, servicio y repuestos. Más recientemente, un par de ellos están trabajando en los desafíos de la vida real de la estrategia de Toyota de convertirse en una empresa de movilidad. ¿Qué significa eso para los clientes y los procesos del distribuidor de los que son responsables? Cada uno está trabajando para desarrollar un ejemplo de sistema de gestión Lean.

Dado el propósito impulsado por el valor de Toyota, nos hacemos la pregunta "¿Qué sistema de gestión y comportamientos de liderazgo se requieren para respaldar esta nueva forma de trabajar?" Es la pregunta en el centro de la casa del Modelo de Transformación Lean. Estos son los pasos clave por los que han estado pasando y el aprendizaje hasta ahora. El objetivo principal es crear autosuficiencia en su viaje lean.

El plan que utilizamos para ayudar a la organización a desarrollar su sistema de gestión del desempeño es muy detallado. Cada semana hay una clase de 1 hora sobre un aspecto clave del sistema de gestión del desempeño. Luego hay tareas y una sesión de entrenamiento de 1 hora para verificar la comprensión, brindar apoyo adicional y mantener el progreso. La pandemia del covid ha dado lugar al trabajo remoto únicamente. Como resultado, hemos trabajado en el sistema de gestión de forma remota. Esto ha sido un desafío porque generalmente insistimos en ir a gemba (el término japonés para el "lugar real", donde se realiza el trabajo). Sin embargo, hay varios beneficios de apoyar de esta manera, entre ellos la oportunidad para que todos aprendan en pequeños lotes con una cadencia regular. La estructura gira en torno a los 5 elementos del sistema de gestión del desempeño.

5 elementos de diseño clave para desarrollar un ejemplo de sistema de gestión del desempeño Lean

Hay 5 elementos de diseño clave para crear un ejemplo de sistema de gestión Lean. Estos se muestran a continuación:

  1. Estructura organizativa y habilidades;
  2. el árbol de KPI;
  3. Visualización;
  4. Gestión de problemas y acciones; y
  5. rutinas de gestión.

Para cada elemento de diseño clave, los líderes de la empresa (en 4 lugares de concesionarios) pasaron por una enseñanza para comprender el estado actual y definir un estado objetivo, identificaron brechas para cerrar (entre el actual y el objetivo) y luego desarrollaron un plan para cerrar las brechas - usando PDCA.

Organización, estructura y habilidades

El primero de los 5 elementos a abordar es la estructura organizativa y las habilidades. Cada área del negocio trabajaba desde la primera línea, evaluando cómo estaban organizadas para ofrecer valor a los clientes. En algunos casos, los líderes de equipo estaban en su lugar, pero una vez que los equipos se dieron cuenta del verdadero propósito de un líder de equipo, cambiaron su estructura para reflejar la necesidad de que los líderes sean maestros y entrenadores del proceso de desempeño Actuar-Planificar-Hacer-Verificar. Para hacer esto de manera efectiva, sus proporciones de líder de equipo a miembro del equipo cambiaron hacia arriba o hacia abajo según el área. Todo ello sin aumentar la plantilla ni los costes en general. Una vez comprendidos el concepto de líder de equipo y la estructura, los líderes de equipo comenzaron a analizar cómo desarrollan la capacidad. Resumimos el estado actual en una matriz de habilidades o cuadro de versatilidad, identificando las brechas a cerrar.

Procesos clave y KPI

El segundo elemento clave es el desarrollo de un árbol de KPI. Nuevamente comenzamos por comprender el estado actual. Cada nivel de la organización desarrolla el árbol de KPI. Organizamos desde la estrategia y desde la definición de valor al cliente, estructurando los KPIs en términos de seguridad, personas, calidad, entrega y coste para cada proceso clave. Como es típico, teníamos muchos (demasiados) KPI de resultado/coste, pero no muchas métricas de proceso y orientadas al cliente.

Hay dos dimensiones en el trabajo de KPI: el flujo horizontal de valor para el cliente y la interacción vertical a través de la organización. En el nivel superior, clave a clave: el tiempo de espera para que el cliente deje el vehículo hasta que recoja el automóvil es importante. Sin embargo, esto no significa nada para un técnico que realiza el trabajo en una bahía. En este caso, el indicador de rendimiento relevante es completar el trabajo a takt time, en este caso un ciclo de 30 minutos.

A continuación, se muestra un árbol de KPI de ejemplo para un área en un concesionario. Es el flujo de valor del departamento de servicio. Hay varios equipos en servicio. BDC que recoge las reservas, el departamento de repuestos, la recepción del servicio "conduce", el equipo de trabajo predecible (conocido como el equipo verde, que da servicio y repara el trabajo predecible de menos de 30 minutos de duración), el equipo naranja que verifica el estado de los vehículos, el equipo azul que realizan trabajos impredecibles y el equipo de "detall" que limpia los vehículos de servicio. Cada equipo desarrolló sus métricas de gestión del rendimiento que se envían al gerente del departamento de servicio. Estos, a su vez, se alimentan a los KPI del sitio y luego a los KPI del grupo.

Visualización

Con el árbol de KPI definido, cada equipo comenzaba a visualizarlos. Lo fundamental aquí es no ser demasiado prescriptivo, sino asegurarnos de capturar y estructurar los pocos problemas vitales. Cada equipo de primera línea capturaba su visualización siguiendo la regla de los 10 pies y 10 segundos. Desarrollaron propietarios para cada KPI, que completarían los detalles antes de cada reunión y practicaron las reuniones del equipo. Una buena visualización tiene incrustado el ciclo PDCA. Debería mostrar los problemas en los que está trabajando el equipo.

Gestión de problemas / acciones

Una parte fundamental de la gestión del desempeño es la identificación y gestión de problemas. En seminarios web anteriores, analizamos que la comunidad Lean tiene un problema con la resolución de problemas. La comunidad six sigma y "lean six sigma" también lo hacen. Han hecho que la resolución de problemas sea demasiado complicada. No todo necesita un A3.

Los equipos que realizan reuniones de desempeño diarias necesitan una forma sencilla de capturar los problemas y garantizar el seguimiento. Este es un gran ejemplo que un equipo de ventas identificaba durante una reunión de ventas temprana. Reconocieron que los vehículos en el estacionamiento (o "lote", como dicen al otro lado del Atlántico) no arrancaban. Todos sabían que las baterías se habían agotado y, por lo tanto, necesitaba un impulso antes de que el vehículo arrancara. Sin embargo, usando su panel se dieron cuenta de que esto solo “contenía” el problema. El problema a abordar era identificar la causa raíz. ¿Por qué no arrancan los coches? El equipo utilizó el 5 porqués. Todos sabían que la batería estaba descargada, pero preguntaron por qué. Se dieron cuenta de que producían en exceso: preparaban los coches antes de que fueran requeridos. Hicieron un experimento en el que solo preparaban un vehículo cuando se vendía. Esto redujo la cantidad de refuerzos necesarios para ahorrar tiempo a todos.

Rutinas de gestión

El último elemento es hacer visible parte del trabajo invisible de la gestión. Cada gerente y líder de equipo escribe su rutina de gestión en términos de lo que deben verificar, dónde deben buscar y qué deben hacer. El tiempo específico, ya sea diario, mensual o trimestral, comienza el proceso de desarrollo del trabajo estandarizado para los gerentes. Aquí es importante que discutamos y documentemos no solo QUÉ se debe hacer, sino CÓMO se debe hacer.

Este ejemplo, desarrollado por uno de los gerentes de servicio, muestra la actividad requerida para apoyar al equipo ecológico que da servicio a coches predecibles de menos de 30 minutos de duración en una tienda. Escribir las rutinas de gestión proporciona el modelo y la estructura para que la actividad del líder verifique el sistema de gestión del desempeño y active cuándo proporcionar reconocimiento, enseñanza/entrenamiento o retroalimentación constructiva. Creas cultura cambiando lo que haces. Este proceso ayuda a proporcionar un modelo para incorporar los comportamientos necesarios para trabajar de manera efectiva dentro y entre equipos, cambiando a su vez lo que hacen las personas.

Resumen del ejemplo del sistema de gestión ajustada

Desarrollar un ejemplo de sistema de gestión Lean es un viaje. Requiere múltiples ciclos PDCA. Podría decirse que el grupo hizo esto en uno de los momentos más desafiantes: en el ojo de la tormenta pandémica del covid. Sin embargo, el proceso ha sido enormemente beneficioso. Tuvieron la mejor temporada de neumáticos de su historia: cambiaron de neumáticos de invierno a neumáticos de verano y obtuvieron mayores ganancias en un mercado en declive general. Más importante aún, son conscientes de las brechas en el desempeño diario que deben cerrarse y han comenzado el proceso de resolución de problemas mucho más cerca del trabajo. Esto proporciona un nivel de estabilidad que permite a la gerencia pensar en los próximos pasos en su viaje para respaldar la estrategia de Toyota de convertirse en una empresa de movilidad.

Dave Brunt

CEO de la Lean Enterprise Academy de UK

Extraído de: Lean Enterprise Academy

 


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