Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Hacer un balance de cualquier trabajo Lean sin examinar su propósito, así como sus procesos y su gente, nunca conducirá a un éxito significativo, argumenta Jim Womack en este ensayo clásico publicado originalmente en 2006.

Recientemente escuché de varios miembros de la Comunidad Lean que querían saber cómo evaluar los esfuerzos lean de su empresa. "¿Cómo sabemos lo lean que somos?" "¿Qué métricas deberíamos usar para medir nuestro progreso?" "¿Somos 'de clase mundial' en términos de lean?" (¡Sea lo que sea "de clase mundial"!) Debido a que he estado recibiendo llamadas de este tipo durante años y parecen seguir recibiendo, permítanme compartir mi respuesta.

Siempre comienzo preguntando sobre el propósito de negocio: ¿Qué quieren sus clientes que usted no pueda suministrar actualmente? ¿Precio más bajo (que actualmente es imposible porque sus costes son demasiado altos)? ¿Mejor calidad? ¿Respuesta más rápida a los pedidos? ¿Mejor soporte una vez que se entrega el producto? ¿Un proceso de cotización mejor y más rápido? ¿Diseños de productos más robustos y flexibles?

¿Y qué necesita tu negocio para prosperar? ¿Márgenes más altos? ¿La capacidad de aprovechar rápidamente nuevas oportunidades para crecer? ¿Una nueva forma de resolver verdaderamente los problemas de los clientes y entrar en nuevos mercados?

Satisfaga a sus clientes y ayude a su negocio a prosperar

El propósito de negocio siempre tiene estos dos aspectos: lo que necesita hacer mejor para satisfacer a sus clientes y lo que necesita hacer mejor para sobrevivir y prosperar como negocio. Afortunadamente, abordar el primer problema a menudo resuelve el segundo, pero debe saber exactamente cuál es el problema al comenzar.

Por ejemplo, cuando visité la operación de redacción de pólizas de Jefferson Pilot para seguros de vida hace varios años, los gerentes pudieron informarme de inmediato sobre su propósito de negocio. Esto fue para reducir el tiempo necesario para escribir una póliza de 30 días a tan solo un día. Esto beneficiaba tanto al asegurado como a los agentes que venden pólizas, quienes solo obtienen su comisión una vez que la póliza es entregada al cliente. Más concretamente para la empresa, un servicio superior haría que los agentes independientes seleccionaran a Jefferson Pilot como el seguro preferido para vender y permitiría a JP aumentar las ventas rápidamente sin reducir los precios en un mercado que de otro modo estaría estancado.

Sin embargo, a menudo me sorprende que parece haber poca o ninguna conexión entre los proyectos lean actuales y cualquier propósito comercial claramente identificado. Se persigue la reducción de la configuración porque es lo correcto y lean. Se están instalando sistemas pull porque el push es malo y pull es bueno. Mientras tanto, los clientes no están más contentos y la empresa no mejora económicamente. Así que comience con la necesidad de negocio, definida tanto para su cliente como para su empresa, y pregunte sobre la brecha entre dónde se encuentra y dónde debe estar.

Los clientes, por supuesto, solo se preocupan por su producto específico, no por el promedio de todos sus productos. Por lo tanto, es importante realizar este análisis por familias de productos para productos específicos, resumiendo las brechas en las necesidades de negocio que deben abordar sus esfuerzos Lean.

Con una simple declaración del propósito de negocio en la mano, es hora de evaluar el proceso que proporciona el valor que busca el cliente. Un proceso, como utilizo este término, es simplemente una cadena de valor: todas las acciones necesarias para ir de principio a fin en la respuesta a un cliente, más la información que controla estas acciones. Recuerde que todo valor es el resultado final de algún proceso y que los procesos solo pueden producir lo que están diseñados para producir, nunca algo mejor y, a menudo, algo peor.

Utilice mapas de flujo de valor para evaluar el valor

Los mapas de flujo de valor del estado actual son la herramienta más útil para evaluar el estado de cualquier proceso. Deben mostrar todos los pasos del proceso y preguntar si cada paso es valioso, capaz, disponible, adecuado y flexible. También deben mostrar si el valor fluye sin problemas de un paso al siguiente a la presión del cliente después de la nivelación adecuada de la demanda.

Pero tenga en cuenta que el mapa debe interpretarse en términos de propósito de negocio. No todos los pasos pueden eliminarse o arreglarse pronto y muchos pasos pueden estar bien para las condiciones actuales, incluso si no son completamente lean. Por lo tanto, trabaje en los pasos y problemas que sean relevantes para el cliente y el éxito de su negocio.

Sé por experiencia personal lo fácil que es confundirse y perseguir lo que podría llamarse la voz del profesional lean en lugar de un propósito de negocio. Cuando estuve involucrado en una pequeña empresa de bicicletas hace algunos años, soldamos y ensamblamos ocho bicicletas por día, enviábamos una vez al día y volvíamos a pedir piezas una vez al día. (Este fue un avance revolucionario con respecto al estado anterior de la empresa). Pero estaba decidido a ser más lean que incluso Toyota. Insté a que construyéramos bicicletas en la secuencia exacta en que se recibían los pedidos, a menudo cambiando de un modelo a otro en una secuencia de ABABCBAB.

Esto fue profundamente satisfactorio. ¡Pero solo enviamos y ordenamos una vez al día! La secuencia AAABBBBC habría servido tanto a nuestros clientes como a nuestros proveedores y nos habría ahorrado cinco cambios diarios que requerían un esfuerzo humano que necesitábamos con urgencia para otros fines.

Tuve una experiencia similar cuando visité una empresa donde el tiempo de instalación en una máquina masiva se había reducido de ocho horas a cinco minutos. Se había escrito una gran oportunidad kaizen en el mapa del estado actual junto a este paso de tiempo de configuración elevado y una reducción drástica parecía un objetivo digno para el equipo de mejora. Sin embargo, cuando hice algunas preguntas, descubrí que la máquina solo funcionaba con un solo número de piezas y nunca funcionaría con más de un solo número de piezas. La reducción de la configuración en esta máquina, para reducir los tiempos de cambio entre los números de pieza, era completamente irrelevante para cualquier propósito de negocio, sin importar cuán “pobre” sonara en teoría una configuración de cinco minutos. El equipo Lean justificó su curso de acción señalando cuán técnicamente desafiante había sido la reducción de la configuración y cuánto habían aprendido todos para su aplicación en proyectos futuros. Pero eso es exactamente lo que había pensado en la empresa de bicicletas, donde cada centavo contaba para satisfacer las necesidades actuales de la empresa. Ahora soy mayor y más sabio.

Considere el elemento humano en su trabajo Lean

Los procesos brillantes que abordan el propósito de negocio no ocurren por casualidad. Son creados por equipos liderados por alguna persona responsable. Y son operados de manera continua por equipos más grandes dirigidos por gerentes de flujo de valor. Entonces, la siguiente pregunta que debe hacerse es sobre las personas: ¿Todos los procesos importantes de su empresa tienen a alguien responsable de evaluar continuamente ese flujo de valor en términos de propósito de negocio? ¿Todas las personas que tocan el flujo de valor participan activamente en operarlo correctamente y mejorarlo continuamente para abordar mejor los propósitos de negocio?

Mi fórmula para evaluar sus esfuerzos lean es, por lo tanto, muy simple: examine su propósito, luego su proceso, luego su gente. Tenga en cuenta que esto es completamente diferente de las múltiples “métricas” que los miembros de la Comunidad Lean suelen pedir: ¿Cuántos kaizen se han realizado? ¿Cuánto se ha reducido el tiempo de entrega? ¿Cuánto inventario se ha eliminado? ¿Y cómo se comparan todos estos con la competencia o incluso con Toyota?

Un buen desempeño en cualquiera o en todas estas métricas "lean" puede ser un objetivo valioso, pero convertirlas en medidas abstractas del grado de "lean" sin hacer referencia al propósito de negocio es un gran error. En el mejor de los casos, son medidas funcionales para la función de mejora lean. Lo que realmente se necesita son medidas de negocio para cada flujo de valor, medidas desarrolladas y ampliamente compartidas por un líder responsable del flujo de valor y comprendidas y respaldadas por todo el equipo de flujo de valor.

James P. Womack
Founder and Senior Advisor, Lean Enterprise Institute

Extraído de: The Lean Post


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