Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

¿Cuál es la clave para mejorar el trabajo de primera línea en la construcción? Nuestros entrenadores de Lean construction unen su experiencia para arrojar luz sobre el tema.

Lean se introdujo en la construcción casi al mismo tiempo que en la fabricación. Y, sin embargo, décadas después de su primera aparición, la industria de la construcción continúa rezagada en métricas clave, como la seguridad y la productividad.

¿A qué se debe eso? A lo largo de los años, se han ido introduciendo importantes herramientas y métodos en el sector (por ejemplo, Last Planner System), aportando mayor estabilidad a los proyectos de construcción. Desafortunadamente, no se ha prestado suficiente atención a estudiar y mejorar el trabajo de primera línea de valor añadido.

Una razón detrás de esto podría ser la forma en que está estructurada la industria en sí: en la mayoría de los proyectos de construcción, el trabajo real no lo realiza el contratista general, sino los subcontratistas. Los contratistas generales planifican, coordinan e ingenian, pero no participan físicamente en la construcción real del edificio. Como no están haciendo el trabajo, parece que han perdido la capacidad de mejorarlo. Con los medios y métodos dejados completamente a ellos, los subcontratistas generalmente adquieren mucha más experiencia que los contratistas generales en la realización del trabajo diario, y son más difíciles de coordinar. Se crea una desconexión entre las partes que ha llegado a representar uno de los problemas más comunes en la industria.

Para abordar esta situación, debemos centrarnos en lo siguiente:

  • Apoyar a los propietarios en el desarrollo de contratos en los que se requiere lean como estrategia del proyecto, y reunir al propietario, al contratista general y a los subcontratistas para compartir la responsabilidad del trabajo.
  • Apoyar a los propietarios para que aprendan a comprender y evaluar las capacidades lean reales de los contratistas generales.
  • Ayudar a los contratistas generales a comprender que una transformación Lean requiere abordar las cinco dimensiones del Modelo de transformación Lean (pasando de un enfoque orientado a herramientas a un enfoque orientado a la cultura).
  • Poner en el corazón de la construcción lean la mejora del trabajo de creación de valor a través del compromiso de los trabajadores de primera línea.

Categorizando correctamente el trabajo

Antes de discutir cómo mejorar el trabajo de primera línea, creemos que es útil dedicar algunas palabras a cómo se debe categorizar y estudiar. Descubrimos que, en Lean, el enfoque del estudio del trabajo se puede dividir en algo que llamamos las “3 C del trabajo”. Tradicionalmente, las empresas del sector de la construcción no han estudiado la obra utilizando este modelo, pero aquellas que sí encuentran un gran valor en él.

Primero, miramos las "Características" del trabajo. A medida que el miembro del equipo hace el trabajo, ¿experimenta sobrecarga? ¿Es el trabajo difícil de hacer físicamente? ¿Hay desperdicio en el trabajo de la persona? ¿Hay variaciones (están bastante ocupados en un momento, no tanto en otro)? En el pensamiento Lean, normalmente nos referimos a esto como las 3M: Muri, Muda, Mura. La razón por la que nos enfocamos primero en las características del trabajo es que la industria de la construcción tradicionalmente ha mirado de reojo a la sobrecarga: es una creencia común que el trabajo en la construcción debe ser duro.

La segunda C se refiere al "Contenido" del trabajo. Como pensadores lean, todos estamos familiarizados con esto. ¿Es un trabajo inútil, incidental o de valor añadido? Golpear el clavo con el martillo es un valor añadido, balancear el martillo es incidental y caminar buscando el martillo es un desperdicio.

La C final son las "Categorías" de trabajo. En este caso, queremos entender qué es el trabajo cíclico del miembro del equipo (como clavar un clavo o instalar un pedazo de yeso), cuál es su trabajo cíclico (como ir a recolectar suministros) y qué es anormal en su trabajo (tareas que causan un problema y las sacan de su ciclo).

Al categorizar el trabajo de esta manera, podemos crear un flujo de trabajo, haciendo que el trabajo sea consistente, repetible y fluido. Este es el primer paso para mejorar el trabajo.

Mejora del trabajo creador de valor

El trabajo en la construcción generalmente se organiza en torno a “hacer el trabajo” para cumplir con el cronograma, con demasiada frecuencia sin tener en cuenta la seguridad y la calidad. Siempre que ocurre un problema, la "solución" que se implementa es simplemente aumentar la mano de obra, añadir horas extras, usar más equipo o cambiar las especificaciones de trabajo.

Si queremos transformar la industria de la construcción, debemos encontrar una manera de desafiar este enfoque y demostrar que es exactamente lo contrario: es haciendo el trabajo más fácil, reduciendo el trabajo duro (en todas sus formas) y aumentando la seguridad y la calidad ”bien a la primera" que podremos ver las mejoras en la productividad y el tiempo de entrega que estamos buscando. A medida que seamos más productivos, también podremos reducir la duración de nuestros proyectos.

La constructora brasileña Habiarte, por ejemplo, pudo aprovechar el poder del pensamiento Lean para lograr la estabilidad básica necesaria para establecer un trabajo estandarizado y, por lo tanto, un modelo de mejora. Esto permitió a la empresa incrementar la productividad de sus proyectos entre un 15 y un 30% y eliminar las desviaciones de costes y tiempos. Como resultado, Habiarte ahora puede completar proyectos dentro del presupuesto y en un tiempo más corto (en promedio, un 6% más rápido que antes). La estandarización se convirtió en parte de la cultura de la empresa: hoy, 30 días antes de que comience cada negociación, la empresa crea un trabajo estándar que involucra al equipo del sitio y a los subcontratistas.

¿Necesitamos involucrar a las personas para mejorar el trabajo, o mejoramos el trabajo para involucrar a las personas? La respuesta a la pregunta del huevo y la gallina se encuentra en la forma en que funciona la mejora basada en el gemba. Reunir a las personas del propietario, el contratista general y los subcontratistas repetidamente en el sitio para observar y mejorar el trabajo activa un proceso que desarrolla el compromiso al tiempo que permite una mejora adicional. El compromiso y la mejora son, en este sentido, las dos caras de la misma moneda.

A veces, el proceso de mejora comienza con una pregunta muy simple que podemos hacer a los trabajadores: "¿Qué podemos hacer para mejorar su día?" Crear un entorno en el que los trabajadores puedan compartir su experiencia y los problemas que ven es un poderoso facilitador del cambio. A partir de ahí, creemos que el proceso de mejora del trabajo debe estar estandarizado y contener los siguientes puntos clave:

  • Vaya al gemba, observe el trabajo, estudie el proyecto.
  • Como contratista general, asegúrese de involucrar al propietario, los subcontratistas y el equipo de seguridad.
  • Obtenga el apoyo de la gente explicando que mejorar el trabajo de primera línea es clave para su propio éxito, no solo para el proyecto.
  • Incluya el control de calidad en cualquier método de trabajo.
  • Organice las medidas de control para que los trabajadores de primera línea puedan realizar las verificaciones y los problemas (desviaciones) se puedan visualizar y discutir directamente en el sitio.
  • Enseñe y utilice la resolución de problemas sencilla directamente en el sitio para solucionar problemas y mejorar los estándares.

El papel del liderazgo

Poner en marcha la mejora del trabajo de primera línea comienza con la dirección. Los líderes deben desarrollar su capacidad para permitir este proceso y centrarse en tres aspectos principales.

Primero, deben modelar comportamientos. Las personas a menudo se enorgullecen de trabajar duro en lugar de hacer un trabajo de valor añadido, y esa mentalidad tiene que cambiar: debemos esforzarnos por conseguir un trabajo más fácil, más seguro y de calidad por primera vez. Una vez que las personas de primera línea comprenden que este es el objetivo principal de una transformación lean, están dispuestas a contribuir. Sin embargo, para que eso suceda, los gerentes deben estar en el gemba, actuando como líderes de servicio y observando cuidadosamente el trabajo.

En segundo lugar, el coaching debe ocurrir en el gemba, donde ocurre el problema. Mostrar respeto, un principio básico del pensamiento Lean, significa salir y hablar con la gente, escuchar sus problemas, desafiarlos a profundizar siempre en su análisis del trabajo para encontrar soluciones cada vez mejores y brindarles el apoyo. necesitan seguir los estándares de trabajo que se han creado. En otras palabras, utilizar el coaching para mostrar respeto por un lado y ayudar a las personas a desarrollar sus habilidades de resolución de problemas por el otro.

Finalmente, los gerentes deben fomentar el uso del pensamiento A3 en el sitio. Involucrar a la gerencia en el trabajo de mejora puede ser un desafío (es difícil cambiar hábitos profundamente arraigados), pero su orientación puede ser extremadamente útil, especialmente cuando se trata de ejercicios complejos de resolución de problemas. El Instituto Lean Management de España ha capacitado a varios gerentes y les ha guiado a través del pensamiento A3 con excelentes resultados: el siguiente A3 muestra cómo una empresa de construcción pudo reducir los problemas de calidad del concreto (grietas en la superficie) en un asombroso 95%.

Desarrollar personas es crucial

Antes de poner en marcha cualquier actividad de mejora, debemos asegurarnos de que las personas reciban los conocimientos y las herramientas que necesitarán para hacerlo con éxito. Por esta razón, la formación y el desarrollo de las personas representan un paso que una empresa constructora realmente no puede omitir si quiere crear un contexto en el que se puedan concretar nuevos comportamientos.

Se debe educar a los trabajadores para que comprendan el pensamiento Lean, cómo se aplica a la construcción y cómo puede conducir a la creación de una cultura diferente. También necesitan que se les enseñe a reconocer y eliminar el desperdicio que existe en el proceso y el estándar que se debe seguir para mejorar el trabajo en el gemba (mejorar no se trata solo de voluntad, sino también de método).

Mejorar el trabajo consiste en crear estándares y conocimientos prácticos para la organización. En este sentido, los gerentes deben promover el desarrollo de matrices de habilidades para comprender qué competencias la empresa considera importantes y para mapear su presencia real y seguimiento dentro de la empresa. El objetivo de cualquier iniciativa de formación debe ser crear una base de conocimientos compartida que respalde el proceso de mejora en toda la empresa.

Mejorar la forma de hacer el trabajo

Lean consiste en crear las condiciones y el entorno adecuados para que los trabajadores produzcan valor para el cliente final. Lo que los trabajadores están experimentando en términos de trabajo duro y seguridad debe estar siempre en el centro de cualquier actividad de mejora. Cuando el pensamiento Lean se convierte en una respuesta a las necesidades del trabajador y le ayuda en su trabajo diario, los efectos positivos se sentirán naturalmente a lo largo del proceso.

Varias empresas de construcción están implementando herramientas de gestión lean, como el pull, la planificación de flujo y la gestión diaria y semanal, a menudo con muy buenos resultados. El siguiente paso lógico es profundizar en cómo se realiza el trabajo, volviéndose muy granular en la mejora de la productividad, la calidad y la seguridad con la participación de subcontratistas y trabajadores de primera línea. Esto es necesario para avanzar en una transformación, mantener los resultados y mejorar continuamente.

El Lean Construction Working Group de la Lean Global Network tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la industria. Hemos presenciado y apoyado varios experimentos en Lean construction y creemos que nuestra experiencia global y multisectorial podría aportar ideas y conceptos que hasta ahora no han recibido la atención que merecían.

LGN Lean Construction Working Group:
Luca Martinello
Istituto Lean Management Italia
August Casanovas
Instituto Lean Management de España
Mark Reich
Lean Enterprise Institute
Flávio Picchi
Lean Institute de Brasil
Rodrigo Calderón
Instituto Lean Chile
 
Extraído de: Planet Lean
 
 

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