Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Sea uno de los primeros en obtener los conocimientos más recientes de los líderes de opinión y profesionales del Desarrollo de procesos y productos lean (LPPD) del LEI. Este artículo se entregó el 16 de agosto a los suscriptores de The Design Brief, el boletín de LEI dedicado a mejorar la capacidad de innovación de las organizaciones.

P: ¿Cómo se utilizan las prácticas de desarrollo de procesos y productos Lean (LPPD) para poner en práctica el principio rector de LPPD de "las personas primero"?

R: Gracias por tu pregunta. Las personas en la comunidad Lean a menudo usan prácticas o herramientas Lean, esperando que construyan una cultura Lean. Si bien el desarrollo de las capacidades de las personas y el cultivo de una cultura en el que las personas son lo primero es inherente al pensamiento y la práctica lean, no sucede de la nada. Debe ser deliberado en cómo utilizar las prácticas y herramientas lean para crear una cultura de personas primero.

Qué significa, y se necesita, ser un líder que priorice a las personas

Para crear la base para poner a las personas en primer lugar, los líderes primero deben construir una alineación con lo que la organización está tratando de lograr, asegurándose de que cada miembro del equipo comprenda los objetivos y su función para lograrlos. Los practicantes Lean reconocen que crear esta alineación es una parte esencial de la práctica Lean. Sin embargo, aquellos que sobresalen en las prácticas de las personas primero comprenden cómo tal alineación promueve la capacidad de los miembros del equipo para trabajar en todo su potencial al ayudarlos a conectarse con el propósito de su trabajo.

Una vez alineados, los líderes pueden, y deben, ser más deliberativos sobre sus comportamientos de "las personas primero" a medida que aplican prácticas y herramientas lean. Los líderes Lean entienden que para que lean sea más efectivo, sus conversaciones y acciones deben ayudar a las personas a prosperar mientras cultivan una cultura lean. Cuando las personas prosperan, se desempeñan mejor, lo que conduce a un mejor desempeño en el trabajo y una mayor satisfacción personal.

Finalmente, para crear las condiciones que pongan a las personas en primer lugar, los líderes deben trabajar para comprender los comportamientos y las necesidades de los miembros de su equipo y reflexionar y discutir con los miembros del equipo cómo influyen sus comportamientos de liderazgo en ellos. Con esta información, puede ayudarles a lograr sus objetivos laborales y, a menudo, la realización personal.

Adopción de comportamientos de liderazgo en los que las personas son lo primero

Por ejemplo, consideremos los comportamientos de liderazgo necesarios para garantizar el éxito de las personas con una obeya. Uno de los propósitos de la obeya y muchas otras prácticas lean es identificar problemas lo antes posible. Y, sin embargo, las personas a menudo se muestran reacias a sacar a la luz los problemas y, a veces, incluso a ocultarlos.

Con demasiada frecuencia, cuando esto sucede, las organizaciones llegan a la conclusión de que la obeya, o lean, no funciona en su cultura. Pero, por supuesto, cuando llegan a esta conclusión, es cierto que lean no funciona en su cultura actual. Pero un líder que trabaja intencionalmente con una mentalidad de personas primero no sacaría esa conclusión; tratarían de comprender el comportamiento: ¿por qué los miembros del equipo no llaman la atención sobre los problemas? - y realice los cambios correspondientes. De hecho, un líder lean comenzaría a utilizar la obeya y otras prácticas lean para cambiar su cultura a una en la que lean funciona poniendo a las personas en primer lugar.

Al tratar de comprender, el líder podría descubrir que algo en la estructura de la obeya o en sus conductas de liderazgo impide que los miembros del equipo identifiquen problemas. Juntos, la estructura de la obeya, o sistema operativo, y los comportamientos de liderazgo comprenden la fórmula para un sistema de gestión exitoso, según Jim Morgan, asesor senior de Lean Enterprise Institute para el desarrollo de productos y procesos lean. Además, en Organizational Culture and Leadership, Edgar Schein señala que "el liderazgo influye en la configuración del comportamiento y los valores de los demás y en la creación de las condiciones para la formación de una nueva cultura". Por lo tanto, puede configurar una obeya (sistema operativo) físico o virtual fantástico, pero solo tendrá éxito si sus conductas de liderazgo crean las condiciones para un mejor desempeño y un trabajo más significativo.

Garantizar la seguridad psicológica

 

Cuando las personas no identifican los problemas, generalmente es porque no tienen seguridad psicológica. En The Fearless Organization, Amy Edmondson señala que "las personas tienen seguridad psicológica en el trabajo cuando se sienten cómodas compartiendo preocupaciones y errores sin temor a la vergüenza o represalias". Las personas no pueden prosperar si no se satisfacen sus necesidades de seguridad psicológica. En la teoría de la motivación humana de Abraham H. Maslow, su "jerarquía de necesidades", ilustrada como una pirámide, afirma que las personas necesitan satisfacer sus necesidades de nivel inferior antes de abordar sus necesidades de nivel superior. En la base de la pirámide se encuentran las necesidades fisiológicas, que incluyen comida, agua, calor y descanso. Una vez que se satisfacen esas necesidades, la seguridad es lo siguiente. La seguridad va seguida de la pertenencia y el amor, seguidos de las necesidades de estima. En la cima está la necesidad de autorrealización. Para prosperar, las personas deben estar intrínsecamente motivadas y trabajar hacia la autorrealización.

Si desea que las personas identifiquen problemas, sus conductas de liderazgo deben crear las condiciones para que las personas se sientan seguras al hacerlo. Por lo tanto, si alguien a quien usted dirige se niega a identificar u oculta los problemas, puede ser útil reflexionar sobre sus conductas de liderazgo para comprender si las personas no se sienten psicológicamente seguras. Algunos comportamientos de liderazgo comunes garantizan que las personas no tengan seguridad psicológica:

  • Reaccionar negativamente a los problemas.
  • Ignorar o no reaccionar ante los problemas.
  • Crear más trabajo que no ayude a resolver problemas. Por ejemplo, informes de estado sobre cómo se está resolviendo el problema.

Puede ser útil ponerse en el lugar de las personas y pensar si tendría seguridad psicológica. Por ejemplo, ¿cómo se sentiría si la gente reaccionara negativamente a los problemas que identificó? ¿Qué tal si ignoraran los problemas que identificó? ¿O si te dieran más trabajo que hacer además de resolver el problema? Estos comportamientos no crean un entorno seguro para identificar problemas.

Los comportamientos de liderazgo que brindan seguridad psicológica se centran en ser útiles:

  • Ayudando directamente a resolver el problema.
  • Proporcionando recursos para ayudar a resolver el problema.
  • Ayudando a establecer conexiones con personas que puedan ayudar a resolver el problema.

Una buena pregunta es ¿qué obtiene alguien al identificar un problema? Si lo que obtienen es útil, identificarán los problemas. Si lo que obtienen es más trabajo o interacciones negativas, ocultarán problemas.

Permitir que las personas alcancen su máximo potencial

Al poner a las personas en primer lugar, no quiere que las personas solo tengan seguridad psicológica; desea que alcancen su máximo potencial y se desempeñen al máximo, lo que requiere que estén intrínsecamente motivados.

En Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, basado en cuatro décadas de investigación científica, Daniel Pink identifica las tres cosas que las personas necesitan para la motivación intrínseca, que son autonomía, dominio y propósito. La esencia de la autonomía es que tienes cierto control sobre tu trabajo. El dominio consiste en tener la oportunidad de desarrollarse, crecer y mejorar. El propósito es comprender el valor de su trabajo y conectarlo con un propósito mayor. El trabajo de Pink hizo explícitas las necesidades que permiten la autorrealización. Autonomía, dominio y propósito son lo que las personas necesitan para prosperar y rendir al máximo.

Los líderes dan prioridad a las personas cuando comprenden las necesidades y comportamientos individuales de los miembros de su equipo y cómo influyen en sus comportamientos y les ayudan a satisfacer sus necesidades. Cuando las personas tienen seguridad psicológica, pueden discutir si sus necesidades se satisfacen o no y qué apoyo necesitan para satisfacerlas.

Lograr la autorrealización a través de la motivación intrínseca

Creación deliberada de condiciones de trabajo en las que las personas sean lo primero

Las prácticas lean pueden crear las condiciones para que las personas satisfagan sus necesidades de autonomía, dominio y propósito si usted es deliberado en cómo usa las prácticas lean, incluidos sus comportamientos de liderazgo. Por ejemplo, la obeya puede proporcionar autonomía proporcionando propiedad a las personas, permitiéndoles determinar cómo organizar un área de la habitación o espacio virtual y qué información se debe compartir. La obeya también brinda oportunidades para el dominio a través del desarrollo del liderazgo a medida que las personas asumen una mayor propiedad y control de lo que comparten desde su sección de la sala en las reuniones. Finalmente, la obeya puede satisfacer su necesidad de propósito, ya que el equipo puede ver cómo su trabajo encaja y se conecta con el propósito del proyecto.

Para poner a las personas en primer lugar en el uso de prácticas lean, al planificar sus experimentos con planificar-hacer-verificar (o estudiar) -act (o ajustar) (PDCA/PDSA), debe ser explícito en cómo las prácticas, incluidos sus comportamientos de liderazgo, Permitir que las personas satisfagan sus necesidades.

  • Planificar: ¿Qué vas a hacer, incluidos los comportamientos de liderazgo? ¿Qué espera que suceda, incluidos los comportamientos de los miembros del equipo?
  • Hacer: ejecutar el experimento.
  • Verificar o estudiar - ¿Qué sucedió realmente? ¿En qué se diferencia de lo que esperaba? ¿Cómo influyeron sus comportamientos en los comportamientos de los demás? ¿Qué aprendiste de lo que pasó?
  • Actuar o adaptar: ¿Qué hace con lo que ha aprendido? ¿Cómo debería cambiar su comportamiento? ¿Cómo quiere que su comportamiento influya en el comportamiento de los demás? ¿Que vas a hacer despues?

Si las personas tienen seguridad psicológica, usted ha creado las condiciones que les permiten discutir si se satisfacen sus necesidades. Por lo tanto, es necesario comprender si ha creado el entorno para que las personas satisfagan sus necesidades mientras verifica o estudia para comprender si está poniendo a las personas en primer lugar y permitiéndoles alcanzar su máximo potencial.

Poner a las personas en primer lugar no solo conducirá a un mejor desempeño, sino que también hará que su organización sea un empleador más atractivo. Las personas quieren buenos trabajos que realicen un trabajo significativo en el que puedan prosperar, lo que puede ayudarles a lograr cuando pone a las personas en primer lugar deliberadamente con prácticas lean con comportamientos de liderazgo de apoyo.

Katrina Appell
Coach de Desarrollo de Productos y Procesos Lean en el Lean Enterprise Institute

Extraído de: The Lean Post


Más leídos