Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Cuando el equipo de liderazgo de Celgar Mill de Mercer International comenzó a explorar y utilizar el hoshin kanri para su planificación y ejecución estratégicas, utilizaron un enfoque autónomo, que según Bill MacPherson, director gerente de la fábrica, funcionó bien. Aún así, añade, "una vez que comenzamos a trabajar con practicantes experimentados, marcó la diferencia".

El esfuerzo por adoptar prácticas de hoshin comenzó con el equipo de Celgar trabajando en Getting the Right Things Done. “Lo leímos juntos, salimos de la planta y comenzamos a tratar de seguir el modelo del libro”, explica MacPherson. "Aunque era rudimentario, supuso una mejora tremenda". La experiencia de "arremangarse y veamos si podemos hacer esto" también significó que el equipo tenía mejores preguntas y estaba mejor preparado para aprender de un entrenador experimentado. Además, de acuerdo con el adagio "la perfección es enemiga de lo bueno", señala: "A veces es solo: empezar con algo bueno y luego empezar a mejorarlo".

El coaching profesional cataliza el interés de toda la empresa

Para la primera incursión en el aprendizaje más formal, el equipo de Celgar participó en Hoshin Kanri Remotely del Lean Enterprise Institute, un taller de nueve sesiones donde los asistentes aprenden y practican el enfoque de implementación y desarrollo de estrategias. Durante el taller, señala MacPherson, el equipo armó su hoshin 2021. Como crítico, dice que el equipo comenzó a darse cuenta: "Está tratando de mover una cosa grande, casi monolítica: una gran organización. Hacer que todo eso se mueva en una dirección, o tanto como sea posible, es una tarea abrumadora. Ahí es donde ayuda hoshin kanri".

A medida que su aprendizaje y práctica se profundizaron durante el taller, MacPherson invitó al equipo ejecutivo senior de Mercer a conversar con el entrenador de Lean Senior de LEI, Mark Reich, quien dirigió el taller en el que había participado el equipo. Adi Koppensteiner, director de operaciones de Mercer International, y otros desde el comienzo de su viaje hoshin, su experiencia en el taller les ayudó a darse cuenta de la necesidad de mantener informados a los altos ejecutivos. Inicialmente, el objetivo era ayudarlos a "obtener información y desarrollar una comprensión". Luego, a medida que desarrollaron el hoshin 2021 y comenzaron a comprender la importancia de la estandarización de procesos en toda la empresa, el objetivo era permitir que los líderes senior participaran y hicieran preguntas.

David Gandossi, director ejecutivo de Mercer International MacPherson también involucró a otros en todo el mundo, incluidos los líderes de Stendal de Mercer, la fábrica con sede en Alemania, Koppensteiner, Andre Listermann y Bjorn Pecker. “No queríamos impulsar esto, sino darles a las personas una idea de lo que estábamos aprendiendo y, quizás, permitirles generar buenas preguntas”, dice MacPherson. "Y ya está hecho: la palabra 'hoshin' ahora se usa en Mercer. Celgar lo practica, pero ha habido una enorme cantidad de curiosidad, interés y discusión a medida que evoluciona".

Marcando la diferencia en el negocio

Aunque los beneficios compuestos derivados del hoshin kanri a lo largo del tiempo, Celgar Mill ya está obteniendo resultados de negocio. “Celgar era una acería que estaba luchando por obtener resultados comerciales durante décadas”, admite MacPherson, pero “ahora se empieza a ver de manera diferente”.

En conversaciones con otros líderes senior, "es, guau, estamos viendo cambios en la ejecución del lado de negocio, la comprensión del negocio por parte del equipo de liderazgo senior y cuán comprometidos están con la organización", añade. "Entonces, sí, puedes decir que está marcando la diferencia".

Además, cuando MacPherson revisa los resultados de negocio, ve que el equipo de Celgar se está enfocando en un par de objetivos particulares que fueron impulsados ​​por hoshin, donde hay resultados de negocio. Específicamente, acredita el enfoque por los $2,7 millones en ahorros de costos logrados a partir de proyectos de mejora continua completados en los primeros seis meses del año. Además, señala que el equipo implementó mejoras de proceso en 27 lazos de control, promediando una reducción en la desviación estándar del 44%.

Anticipando las próximas mejoras de Hoshin

A medida que profundizan su aprendizaje y amplían su práctica de hoshin, los líderes de Celgar tienen algunas áreas que han identificado en las que pueden mejorar.

Primero, les gustaría extender la participación en la planificación de hoshin a todos los que trabajan en la fábrica. Con el hoshin anterior, admite MacPherson, se comprometieron hasta el nivel de supervisor antes de finalizar el plan, y señalaron que la prisa al final del año impidió que hubiera más personas. Este año, añade, “vamos a empezar incluso antes para darnos tiempo de ir hasta la [primera línea], de modo que tengamos tiempo para recuperar esas aportaciones, y luego habremos creado un plan organizacional, no un plan de liderazgo senior".

En segundo lugar, el equipo de liderazgo planea aprender más sobre la resolución de problemas A3. MacPherson señala que hasta que participaron en el taller LEI, ninguno de los líderes de Celgar había tenido una exposición formal a la metodología A3, por lo que su uso del enfoque tendía a ser mecánico, una forma de rastrear el progreso en los objetivos. Sin embargo, ahora que han aprendido más sobre el papel de A3 en hoshin, entienden que el pensamiento A3 y la resolución de problemas son mucho más: que se trata de ayudar a los líderes a aprender a hacer buenas preguntas, a desarrollar una comprensión profunda del trabajo y ayude a la organización a resolver problemas yendo al gemba. En última instancia, el pensamiento A3 es un proceso de desarrollo de la capacidad de los miembros del equipo y el liderazgo, en el que el desarrollo tiene lugar mientras se realiza el trabajo.

Además, el equipo de Celgar se da cuenta de que los objetivos de hoshin son, esencialmente, "problemas grandes y complejos para resolver, con una serie de objetivos y metas incorporados", explica MacPherson. "Normalmente, hay bastante análisis y comprensión". A través del trabajo de hoshin que han realizado, el equipo ahora se da cuenta de que no han ido al gemba para comprender y desentrañar realmente el problema, sino más bien para implementar soluciones que "ya tenían en mente".

Finalmente, con este nuevo enfoque en involucrar a todos en el negocio y mejorar el pensamiento A3 y la resolución de problemas, los líderes están transformando su enfoque del liderazgo. Están trabajando para cambiar de ser solucionadores de problemas que simplemente distribuyen soluciones en cascada a sus equipos, a convertirse en líderes que involucran a los miembros de su equipo, preguntando sus pensamientos e ideas sobre el problema y guiándoles, trabajando con ellos y preparándoles para el futuro con soluciones.

Como es típico de muchas empresas que adoptan hoshin para corregir su ineficaz proceso de implementación y desarrollo de estrategias, el equipo de Celgar de Mercer descubrió cómo hoshin cataliza la mejora en muchas áreas. Por lo tanto, a medida que avanzan en otro año de planificación hoshin y profundizan las capacidades de resolución de problemas de su organización, ya esperan con ansias su próxima oportunidad de aprendizaje: coaching de liderazgo lean.

Patricia Panchak

Líder de equipo, Editorial y Comunicaciones, Lean Enterprise Institute

Extraído de: The Lean Post

 

 


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