Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Cuando entró en una planta de montacargas de EE.UU. adquirida por Toyota Logistics & Forklift (TL&F) por primera vez, el consultor de calidad interno Sadao Nomura recordó que la instalación "estaba llena de tantas cosas que no podía ver qué estaba pasando ni dónde". Las carretillas elevadoras defectuosas se quedaron inactivas a la espera de ser reparadas. Los empleados se apresuraron "confundidos" para construir nuevos elevadores.

La planta había estado tratando de resolver sus problemas de calidad desde que TL&F, conocida formalmente como la División de Vehículos Industriales de Toyota Industries Corporation, la adquirió en 2000. Nomura visitó en 2006, pero la planta tenía pocos avances que mostrar. Un ninja de mejora de la calidad con una gran experiencia en otras asignaciones de la empresa, Nomura fue elegido por Toyota Industries para mejorar la calidad en la planta adquirida en EE.UU. y las adquisiciones en dificultades en Suecia y Francia.

Se esperaba una mejora, pero no su naturaleza radical (dantotsu en japonés). De hecho, las operaciones matrices de Toyota en Japón adoptaron los métodos desarrollados por Nomura. Revela exactamente lo que hizo a través de texto y gráficos detallados en su nuevo libro The Toyota Way of Dantotsu Radical Quality Improvement.

Por ejemplo, una de las primeras acciones que tomó fue implementar un procedimiento de ocho pasos que dependía en gran medida de que los líderes de equipo tomaran medidas para prevenir la recurrencia de defectos. Es un proceso estandarizado urgente que enfatiza la investigación de las causas de los defectos y la implementación de contramedidas de inmediato. El procedimiento, que fue fácil de entender para los gerentes y asociados, significó que todas las partes de la empresa buscaran la identificación y prevención de defectos de manera uniforme.

En dos años, la planta de EE.UU. redujo el número de defectos en la inspección de vehículos terminados hasta en un 90%. Y el esfuerzo catapultó a la empresa a nuevos niveles de desempeño empresarial. En el Prólogo del libro, el presidente de la compañía señala que una instalación aumentó la producción de 4.000 unidades enviadas en 2008 a 22.000 unidades enviadas en 2019, un aumento del 450% en la misma huella de fabricación.

El siguiente extracto de las páginas 46-47 del Capítulo 3 describe de manera concisa los ocho pasos que usó Nomura:

Descargue un PDF del procedimiento de 8 pasos para prevenir la recurrencia de defectos de calidad

El procedimiento es un tipo de método estandarizado que permite a cualquier persona comprender cómo prevenir la recurrencia de defectos. Este procedimiento permite que cada sección de la empresa proceda de la misma forma con la actividad de prevención de la recurrencia de defectos, así como facilitar la evaluación de hasta dónde va o dónde está el problema, de modo que el aprendizaje mutuo en la organización sea muy fácil.

1. Verificación de defectos reales

Realizado por el líder del equipo (TL) de inmediato, se verifican las piezas defectuosas reales para identificar el proceso donde ocurrió el defecto.

2. Comprobación y clasificación de existencias

Realizado por el TL de inmediato. Las existencias son controles para determinar si otras partes tienen el mismo defecto y para determinar el comienzo y el final de la ocurrencia del defecto.

3. Investigación de causas

Implementado por el TL en el día. La investigación se lleva a cabo a través de un chequeo genchi genbutsu yendo a ver el problema donde realmente sucedió. Asimismo, se investiga la causa a través de entrevistas con los trabajadores en el proceso relevante.

4. Implementación de contramedidas

Implementado por el TL en el día. Se implementan contramedidas contra las causas de la aparición y salida del defecto. Se anotan y se envían al asaichi o junta de reuniones matutinas.

5. Informe Asaichi

En la reunión de la mañana siguiente, el TL relevante explica la causa y las medidas a todos los miembros del equipo de una manera fácil de entender, escribe cualquier instrucción u orientación en la hoja y realiza actividades de seguimiento.

6. Estandarización y despliegue horizontal

Realizado por el TL durante el día siguiente para determinar procedimientos de trabajo y reglas básicas:

  • ¿Existe algún estándar de trabajo?
  • ¿Lo entiende la gente? Si no es así, revíselo de inmediato.
  • Si no existe, cree uno de inmediato. Hágalo simple para que la gente lo entienda de un vistazo.
  • Enumere procesos o elementos similares para implementar el estándar horizontalmente en toda la empresa.

No se puede lograr cero defectos solo mejorando el proceso donde ocurrió el defecto.

7. Educación y formación

Realizado por el TL durante el día siguiente para enseñar a las personas el estándar para que puedan seguirlo correctamente en el trabajo real.

8. Gestión diaria

Controlado por el TL todos los días. A través de la observación genchi genbutsu (ir y ver), el líder verifica que los miembros del equipo realmente estén trabajando según el estándar y hace correcciones rápidas si no es así.

Chet Marchwinski
Comunicación y Editorial del Lean Enterprise Institute
Extraído de: The Lean Post

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