Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Al presentar su libro, el autor nos cuenta lo que sus mentores de Toyota le enseñaron con sus enfoques contrastantes, pero en última instancia complementarios, para la búsqueda de problemas.

Me uní a Toyota en 1970 después de graduarme de la Universidad de Tokio con una licenciatura en derecho, pero de ninguna manera estaba destinado a trabajar para Toyota ni equipado con una mente kaizen. (Contrariamente a la creencia popular, ¡no todos los que son contratados por Toyota son pensadores lean para empezar!)

Me asignaron a Recursos Humanos. Dos ejecutivos me ayudaron a dar forma a mi capacidad para encontrar y resolver problemas: Kenzo Tamai e Iwao Isomura. Trabajé para ambos dentro de Recursos Humanos de Toyota mientras desarrollaba propuestas para abordar las demandas sindicales y resolver las quejas en nuestras plantas de Japón. Este trabajo me llevó a todas las áreas imaginables de Toyota, obligándome a entender los procesos como si estuviera trabajando en línea (perspectiva sindical) o gestionando miembros del equipo (perspectiva de empresa).

El Sr. Tamai me enseñó a analizar datos y fenómenos para identificar claramente un problema, ver los hechos con precisión y construir contramedidas a partir de esos hechos. Mis propuestas al Sr. Tamai fueron devueltas repetidamente, tachadas con tinta roja: no había recopilado suficientes datos del lugar de trabajo para respaldar mi solución a un problema, para identificar adecuadamente las causas fundamentales o incluso para definir correctamente el problema.

La red del Sr. Tamai le mantuvo en comunicación regular con la plantilla - conocía a miles de personas por su nombre - y a menudo conocía los hechos mucho mejor de lo que aquellos que trabajaban bajo su mando podían esperar descubrir. Basado en la información de sus muchos contactos, podría haberme dicho qué estaba mal con mi propuesta, pero no lo hizo. Con fallos repetidos, verificaba los hechos una y otra vez, regresaba al lugar de trabajo, escuchaba a la gente, observaba las condiciones físicas, incluso a altas horas de la noche para ver el segundo turno.

El Sr. Tamai fue muy lógico y pragmático, a fin de asegurar que la propuesta fuera aceptada por el sindicato y los departamentos relacionados. Me animó a hacer lo mismo: “Furuta, tu investigación es débil, tu análisis de la causa raíz es insuficiente y tu plan de ejecución no está bien pensado. Piense más profundamente y vuelva con una idea mejor".

Un día, estaba realmente luchando con la forma de resolver una demanda sindical. El Sr. Tamai me dijo que intentara ver los datos desde una perspectiva completamente diferente, lo que me abrió los ojos al problema real y me llevó a una propuesta que el sindicato aceptó. Con el tiempo, luché contra su tinta roja y finalmente desarrollé una propuesta exitosa. Como prueba de la aprobación del Sr. Tamai, una noche después de que el sindicato aceptara nuestra propuesta, encontré una botella de Johnnie Walker en el cajón de mi escritorio.

En 1985, el Sr. Tamai, como director de RR.HH. en Toyota, me dio total discreción para negociar el importantísimo contrato laboral de NUMMI (empresa conjunta Toyota-General Motors, New United Motor Manufacturing) con la UAW en América del Norte sin la aprobación de la sede central: un humilde voto de confianza del maestro al alumno.

Mi otro maestro, el Sr. Isomura, me enseñó a ver los problemas a vista de pájaro. Era famoso por tomar el tema más complicado, encontrar rápidamente su sustancia y asegurarse de que las soluciones abordaran claramente el problema original. La velocidad con la que trabajaba el Sr. Isomura y su perspectiva general se ajustan a mi naturaleza.

Mientras trabajaba con él, resolví una demanda sindical en Japón para establecer un fondo de bienestar familiar de 10 mil millones de yenes para los empleados de Toyota. Toyota consideró que la demanda era imposible debido al impacto de los impuestos sobre la financiación y los intereses, pero al examinar todas las posibilidades de exenciones fiscales japonesas (a vista de pájaro) y analizar todos los hechos concebibles (revisando cuidadosamente las regulaciones de los fondos de pensiones existentes), negocié con Hacienda y el Ministerio de Bienestar Social de Japón para establecer el fondo de bienestar familiar de Toyota sin ningún impuesto. Este fondo es el único de su tipo en Japón porque el gobierno cambió su interpretación de la ley inmediatamente después de que Toyota estableciera el fondo. (Una vez escuché que el Sr. Isomura me consideraba como una de las tres mejores personas en Toyota que quería para tareas difíciles. Falleció antes de que pudiera preguntarle quiénes eran los otros dos).

La tutoría del Sr. Tamai y el Sr. Isomura me proporcionó dos habilidades contrastantes pero complementarias para la búsqueda de problemas, las cuales me sirvieron bien mientras buscaba y abordaba los problemas masivos en Toyota (escribo sobre cada uno de ellos en mi nueva publicación). publicado el libro Welcome Problems, Find Success: Building Toyota Cultures Around the World):

  • Liderar las negociaciones laborales a principios de la década de 1980 con el UAW para establecer la empresa conjunta Toyota-General Motors NUMMI en Fremont, California.
  • Puesta en marcha de la primera planta totalmente nueva de Toyota en América del Norte a finales de la década de 1980 en Georgetown, Kentucky.
  • Organización de Toyota corporativa para abordar mejor la globalización mediante el establecimiento de la sede de fabricación de Toyota Motor North America en Erlanger, Kentucky en la década de 1990.
  • Gestión líder para respaldar el ADN de Toyota para revitalizar las organizaciones de fabricación, incluida la hundida Georgetown a principios de siglo.
  • Reviviendo la fracasada división europea de Toyota a principios de la década de 2000.

Cada uno de estos roles presentaba innumerables desafíos para Toyota, y era mi trabajo encontrar los problemas detrás de estos desafíos y aclararlos y resolverlos. Cómo hice eso, y recluté a quienes me rodeaban para encontrar y resolver problemas que se alinearan con la visión de Toyota, me ayudó a comprender mejor la cultura kaizen y lo que se necesita para construir una empresa de buscadores de problemas.

Kiyoshi "Nate" Furuta

Autor de Welcome Problems, Find Success - Creating Toyota Cultures Around the World. Tiene 38 años de experiencia trabajando para Toyota, ayudando a la organización a establecer algunas de sus empresas más desafiantes en todo el mundo.

Extraído de: Planet Lean

 


Más leídos