Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

La conversión a una verdadera práctica lean produce una mejora significativa en el desempeño financiero, y un lugar para comenzar es enfocarse y arreglar su balance. Art Byrne lo explica.

Debido a que la mayoría de los gerentes tradicionales consideran que el balance general es, bueno, simplemente un balance general, considerarán esta pregunta como un concepto loco. Creen que el balance es solo lo que es y que no hay nada que pueda hacer al respecto. La mayoría argumentaría además que debido a que los competidores tienen balances de aspecto similar, esto simplemente refleja el tipo de industria en la que se encuentra. Los accionistas rara vez, si es que lo hacen, hacen preguntas sobre el balance general. En cambio, se enfocan en cómo el crecimiento de las ganancias impacta el valor de sus acciones. Por tanto, si ni la dirección ni los accionistas se centran en el balance, no es de extrañar que no se hagan muchos esfuerzos para cambiarlo.

"¿Qué pasa si puede aumentar la rotación de inventario, generar efectivo y mejorar el servicio al cliente simultáneamente?"

Es por eso que las empresas gestionadas tradicionalmente prestan más atención a cómo garantizarán la deuda necesaria para financiar sus necesidades de capital de trabajo que a arreglar el balance a medida que crecen. Cuando me convertí en CEO de The Wiremold Company y presentamos nuestros planes de crecimiento iniciales a la junta directiva, lo primero que hicieron fue sugerir que alineáramos a los bancos para financiar nuestras necesidades de capital circulante a medida que crecíamos. Este consejo no tenía sentido desde mi perspectiva lean: las empresas lean generan efectivo a medida que crecen. No lo usan. Entonces, ¿de qué estaban hablando? Poco a poco me di cuenta de que creían que las medidas del balance para elementos como la rotación de inventario y las proporciones de capital de trabajo seguirían siendo las mismas a medida que crecíamos, por lo que se requeriría financiamiento externo.

Estoy seguro de que este pensamiento se vio reforzado por el hecho de que la dirección de Wiremold había intentado implementar la fabricación justo a tiempo un par de años antes de mi llegada. Los miembros de la junta siguieron el pensamiento de que si bajaba el nivel de inventario, expondría las rocas (es decir, los desperdicios) que luego podría eliminar para mejorar cada vez más. Desafortunadamente, al reducir el inventario sin arreglar ninguno de los procesos primero, no descubrieron rocas sino cantos rodados. La rotación de inventario mejoró marginalmente, de 3,0x a 3,4x, pero los problemas de servicio al cliente resultantes casi llevaron a la empresa a la bancarrota.

Como era de esperar, se retiraron apresuradamente y volvieron a construir lotes aún más grandes que antes. En mi experiencia, esto no es infrecuente. Pero, ¿y si todo está mal? ¿Qué pasa si puede aumentar la rotación de inventario, generar efectivo y mejorar el servicio al cliente simultáneamente? Numerosos esfuerzos exitosos para hacer esto me han enseñado que es posible. Pero no puede lograrlo si se ciñe a su organización funcional tradicional y su enfoque de fabricación por lotes.

Mi respuesta a la junta de Wiremold fue: "¿Qué quiere decir con" alinear los bancos ", solo estamos renovando el inventario 3 veces? Eso significa que tenemos una enorme cantidad de dinero inactivo simplemente tirado en el piso de la tienda esperando que vayamos y lo recojamos".

¿Entonces qué pasó? Me uní a Wiremold a finales de 1991 y, a finales de 1993, esto es lo que habíamos hecho:

Inventario de 1993 a tasa de rotación de 1990 $ 16.7 millones
Inventario de 1993 menos real 5,6 millones
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Efectivo liberado $ 11.1 millones

Hicimos cinco pequeñas adquisiciones en 1993 con el efectivo que habíamos liberado. Estas cinco adquisiciones costaron $ 10 millones y contribuyeron con $ 24 millones en ventas anuales, produciendo una ganancia antes de impuestos del 10%. En lugar de cargarnos con $ 1,1 en costes de mantenimiento de inventario, obtuvimos $ 2,4 millones en ganancias antes de impuestos. Al poner a trabajar nuestro “dinero para dormir”, obtuvimos una ganancia neta de $ 3,5 millones sin invertir dinero.

Contabilización de los beneficios de Lean

¿Por qué una empresa lean puede hacer esto mientras que la empresa tradicionalmente organizada y funcionalmente no puede? La diferencia fundamental es que la empresa tradicional hace las cosas en lotes y la empresa lean está organizada para el flujo. La empresa lean sigue el ideal de "vender uno, hacer uno", mientras que la empresa de lotes se centra en algo como "vender uno, hacer 10.000". La estructura organizativa funcional de la empresa de lotes, de hecho, le impide "vender uno, hacer uno". Lo más cerca que puede llegar es "vender uno, sacar uno del inventario", lo que podría funcionar si su sistema de previsión siempre es correcto (nunca lo es). Aún así, incluso con una previsión perfecta, “vender uno, sacar uno del inventario sería muy costoso, ya que requeriría una gran cantidad de inventario, espacio de almacenamiento excesivo, demasiada gente para moverlo y costos de financiamiento adicionales.

Para la empresa lean, el inventario es la raíz de todos los males, el desperdicio número uno en un sistema que se enfoca en eliminar desperdicios para brindar valor a sus clientes. Como resultado, el enfoque extremo de la empresa lean en impulsar la rotación de inventario conduce a cambios significativos en otras áreas. De hecho, podría gestionar su empresa con éxito utilizando solo dos medidas: 1) servicio al cliente 100% puntual y 2) rotación de inventario. Para que estas dos métricas aumenten simultáneamente, todo lo demás tiene que encajar. Para mejorar la rotación del inventario, adopta un enfoque de flujo de valor en lugar de un enfoque funcional. También debe reducir todos los tiempos de preparación para que pueda lograr el flujo. (En Wiremold, pudimos promediar una reducción del 90% en los tiempos de preparación en todo tipo de equipos después de un kaizen de una semana).

Mejorar la rotación del inventario requiere establecer un flujo de una sola pieza en toda la organización, lo que, a su vez, reducirá drásticamente los costes y mejorará la calidad. Mi experiencia es que un simple cambio de un lote a una línea de flujo puede resultar en una mejora de diez veces en la calidad. Si bien los costes más bajos y la calidad mejorada son cruciales, la ganancia estratégica real de enfocarse en la rotación de inventario proviene de la reducción en los tiempos de entrega que genera el flujo. Es muy común pasar de plazos de entrega de seis a ocho semanas a plazos de entrega de uno a dos días. Esta mejora ofrece una tremenda ventaja estratégica que puede aprovechar para aumentar las ventas rápidamente y a expensas de la competencia. Puede competir en función del tiempo y tampoco tiene que reducir los precios para hacerlo. Cada vez que un competidor se queda sin existencias y espera de seis a ocho semanas para reabastecerse, puede intervenir y recuperar el negocio al precio total del libro.

Al enfocarse en su balance, es decir, la rotación de inventario, se concentrará en las partes del negocio que le brindarán una ventaja estratégica importante. Aumentar la rotación de su inventario reducirá sus costes, mejorará su calidad y acortará drásticamente sus plazos de entrega.

A medida que empiece a comprender esto, debe saber que para lograr estos resultados es necesario establecer objetivos ambiciosos para las rotaciones de inventario. Si está en 3x y establece una meta de 5x, por ejemplo, no sucederá mucho. En Wiremold, estábamos en 3x, y establecí el objetivo inicial en 20x, ya que eso requeriría pensamientos y acciones dramáticamente diferentes. Como resultado, llegamos a 18 veces en más de 9 años. De hecho, recomiendo un objetivo de 20x para la rotación de inventario para cualquier empresa de fabricación. Forzará un cambio que, al final, impulsará su crecimiento y sus ganancias. Competir a tiempo es un arma poderosa.

Busque mejoras en todas partes en su balance

Pero no te detengas ahí. Hay otros elementos más allá de las rotaciones de inventario en su balance que pueden impulsar sus ganancias. Cuentas por cobrar (AR), por ejemplo. Si sus condiciones de venta son de 30 días netos y sus días de AR pendientes reales son de 55 a 60 días, tiene otra gran cantidad de dinero para dormir esperándolo. Comprender por qué tiene esta gran brecha es un primer paso fundamental. ¿Qué estás haciendo para causar esto? ¿Tiene errores de facturación que permitan a sus clientes retrasar el pago mientras se resuelven? ¿Tiene uno o dos clientes que lo arrastran y necesitan ser atendidos? ¿No aplica sus propios términos de venta?

Una vez resueltos algunos de estos problemas, debe saber qué otros problemas están causando sus condiciones de venta. Por ejemplo, cuando fui por primera vez a Wiremold, pregunté: "¿Cuántos de nuestros envíos van en la última semana del mes?" La respuesta fue 50%. ¡Guau! Si fuéramos a ser lean y nivelar la carga en la fábrica, no podríamos continuar enviando el 50% en la última semana. Más importante aún, hacer esto todos los meses requería que tuviéramos suficiente personal para gestionar la última semana del mes, lo que hizo que sobrepasáramos el personal las otras tres semanas, una forma costosa de operar.

"Profundice para explorar qué tipos de problemas pueden estar causando sus condiciones de venta"

Cuando analizamos por qué estaba sucediendo esto, descubrimos que la causa eran nuestras propias condiciones de venta, que eran "2%, 10, 25th prox". Estas condiciones significaban que si nuestros distribuidores realizaban pedidos antes del día 25 del mes, podían recibir un descuento del 2% si luego pagaban antes del día 10 del mes siguiente. (Por lo tanto, haga un pedido antes del 25 de agosto y pague antes del 10 de octubre). Estas condiciones de venta incentivaron a nuestros distribuidores a realizar pedidos en la última semana del mes, lo que nos impedía realizar una carga nivelada y lograr el flujo. Entonces, en cambio, ofrecimos un descuento mayor si nos pagaban los días 15 y 30 de cada mes. Este cambio estabilizó nuestros pedidos entrantes y nos permitió ofrecer más valor a nuestros distribuidores y clientes.

Incentivar a los distribuidores de maneras que nos permitieran nivelar la carga y lograr el flujo funcionó tan bien que dimos un paso más para aumentar nuestras ganancias mejorando los balances de nuestros distribuidores. Aunque realizamos entregas a casi todos nuestros distribuidores semanalmente, tenían aproximadamente cuatro meses de nuestro inventario. Les pedimos que dejaran de realizar pedidos por lotes de sus sistemas MRP y que en su lugar nos dijeran a diario lo que vendían todos los días. Luego, reemplazaríamos esa cantidad en el camión de la próxima semana. Quienes hicieron este cambio eliminaron aproximadamente tres meses de nuestros productos de su inventario, liberando efectivo y espacio. Les estábamos entregando más valor. Luego les pedimos que expandieran la cantidad de SKU que tenían, lo que impulsó las ventas de nuestros productos para ellos en aproximadamente un 10% y las ganancias de estos productos en un 20%. Todos ganaron.

Creo que te haces una idea. Si se concentra en su balance y recoge el dinero inactivo, aumentará sus ventas y ganancias mucho más rápido que si sigue el camino tradicional y da por sentado su balance.

Art Byrne
Socio J.W. Childs Associates

Extraído de: The Lean Post


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