Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Suponemos que lo que frena nuestras transformaciones es la falta de recursos de alto precio, pero la mayoría de las veces es la cosa más simple.

Como corredor, puedes tener la mejor pista, el mejor entrenador y el par de zapatillas para correr más caras, pero si tienes una piedra en tu zapato, es poco probable que ganes la carrera. En el mejor de los casos, tendrá dificultades para mantener la concentración durante la carrera; en el peor de los casos, desarrollará una ampolla.

Cuando entreno a las personas, constantemente las escucho decir que comenzarán su transformación lean tan pronto como obtengan una nueva pieza de equipo, un edificio más grande o un nuevo software de gestión. Sin embargo, rara vez son los artículos de alto precio los que ralentizan nuestro impulso. A menudo, es la piedra en el zapato lo que dificulta el progreso de nuestra transformación.

Tomemos solo uno de los obstáculos más comunes con los que me he encontrado en las organizaciones en las que he trabajado: la compra de artículos diversos, cosas que necesita pero que no puede encontrar en el armario de la papelería.

Digamos que uno tiene que conseguir caja pequeña o una orden de compra para comprar un artículo pequeño necesario para llevar a cabo un experimento o resolver un problema, algo como una botella de spray, una escoba más grande, tablas de colores, cinta adhesiva, rotuladores o papel A3.

Veamos el proceso para las compras más simples: cuando la organización tiene una cuenta de compras con el proveedor. En la mayoría de las organizaciones, la persona que necesita el artículo primero tendrá que obtener un presupuesto (hasta tres presupuestos en algunas empresas). El presupuesto o presupuestos se llevan luego al gerente de departamento que firma el presupuesto acordado. Luego, este documento se lleva a contabilidad para que se le pueda asignar un código de gasto y se pueda firmar como aprobado. Se hace un pedido. Luego, el artículo debe comprarse, por lo que se debe encontrar un conductor para recoger el artículo o se debe organizar la entrega. La factura o recibo firmado se devuelve a contabilidad para finalizar la transacción.

Dependiendo de dónde se encuentre en el mundo y de lo engorroso que sea el sistema, le llevará un mínimo de una hora hacer esto. Si todo el aprovisionamiento lo realiza un departamento de compras, se puede extender este proceso a al menos un día, si no más. Cuanto mayor sea la organización, mayor será la demora.

Mientras escribo esto, me pregunto cuánto tiempo le supone a alguien que trabaja en Amazon obtener un artículo a través de su propio sistema de compras para un experimento. (¡Si alguien lo sabe, por favor dígamelo!)

Permítanme dar un pequeño ejemplo del impacto que puede tener la compra de artículos pequeños.

Hace un par de semanas, fui por mi primera vacunación contra el Covid aquí en Botswana. Llegué a la hora de apertura y ya había una larga fila de gente esperando. Cuando finalmente entré al edificio, observé el proceso con gran interés. Había tres etapas, mostrando un flujo de un solo carril. Me quedé impresionada. Todas las sillas se dispusieron a intervalos estándar de dos metros. Sin embargo, no había un sitio de inicio de sesión y todos los que ingresaban dependían de que la enfermera mirara hacia arriba, en los momentos entre pacientes, y les dijera qué hacer a continuación. Personas más audaces y menos consideradas se abrían paso hacia el frente ignorando a los ancianos y discapacitados hasta que la enfermera interrumpía su flujo para intervenir.

Cuando llegó mi turno, le pregunté si podía ir a ayudarla por la mañana antes de que llegaran todos. Traería cinta adhesiva y carteles. Estaba sorprendida, pero agradecida por la ayuda.

Podría haber gestionado esto de manera diferente diciéndole lo que la ayudaría a controlar a la multitud, pero ya sabía que chocaría con un obstáculo importante que impediría su progreso. Habría tenido que pasar por el proceso de justificación de la necesidad de cinta y señalización en el suelo con el personal superior de la administración gubernamental. Si estuvieran de acuerdo con su plan, entonces habría tenido que pasar por el complejo sistema de compras diseñado por el gobierno para evitar pérdidas.

Entonces, imprimí algunos letreros y flechas en tarjetas, las laminé y empaqueté cinta y tijeras. Una hora después de la llegada, teníamos un área designada para discapacitados justo al lado de la primera etapa. Las flechas mostraban a las personas que se movieran al asiento vacío a su derecha. Designamos un área de espera para después de la vacunación y creamos un letrero para colocar cuando el espacio había alcanzado su capacidad máxima, diciéndole a la gente que cuando una persona sale, la siguiente en la fila puede entrar.

Cuando terminamos con esto, miré a mi alrededor y encontré que la otra enfermera estaba barriendo el vasto espacio del piso con una escoba común y corriente que estaba muy gastada. Limpiar el suelo le llevaría al menos una hora. Sin ella en su estación, sin embargo, el proceso de inoculación no podría comenzar.

Para conseguir una nueva escoba industrial, tendría que haber pasado por el mismo proceso engorroso que sus colegas.

Así que se iba a dedicar una hora completa de vacunación a limpiar. Con un tiempo promedio por estación de 7 minutos, eso significa que durante ese período de una hora se podrían vacunar 8 personas más. Eso es 40 personas adicionales por semana, 160 por mes o 1.920 por año.

Una escoba más grande hubiera ayudado, pero un limpiador que venía una hora al día hubiera sido de gran ayuda para que las enfermeras pudieran continuar con la tarea que tenían entre manos.

Podríamos hablar de mejorar el takt time eliminando los desperdicios en las estaciones, pero como estaba brindando asistencia no solicitada, esto se habría convertido en un problema.

Todos los trabajadores estaban ocupados haciendo su trabajo lo mejor que podían. Enfermeras, personal administrativo, oficiales de compras, todos haciendo todo lo posible para satisfacer las demandas de sus puestos. Son los “trabajadores dispuestos” de los que habló Deming.

Como los trabajadores dispuestos, no tengo poder para hacer un cambio en la vasta maquinaria del gobierno, pero hice lo que pude para quitar una piedra del zapato con la esperanza de que pudiera darle a alguien un mejor día de trabajo.

Cuando fui por mi segunda dosis, la instalación ya no estaba abierta. Al preguntar, parece que terminaron sus vacunas asignadas tan temprano en el día que se consideró un desperdicio mantener esa instalación abierta. Como resultado, todo se trasladó al hospital principal.

Fue un fuerte recordatorio para mí de que no todos vemos el desperdicio de la misma manera y que todavía hay mucho trabajo por hacer para ayudar a las personas a medir para comprender.

Sharon Visser
CEO del Lean Academy de Botswana
Extraído de: Planet Lean

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