Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Un viaje al gemba revela una estrategia de gestión pasada por alto que podría ser la forma más eficaz de evitar que sus empleados renuncien a sus trabajos.

Todos nos enfrentamos a la escasez de mano de obra, directa e indirectamente. Los clientes esperan más; los empleados están trabajando más duro. "La escasez de mano de obra se está convirtiendo en un elemento fijo de la economía estadounidense", sentencia un artículo del Wall Street Journal. A finales de septiembre, había 10,4 millones de puestos de trabajo, solo ligeramente por debajo del pico de julio, algo más de 11 millones. Simultáneamente, 4,4 millones de trabajadores estadounidenses renunciaron a sus trabajos en septiembre, un récord.

Los líderes empresariales están respondiendo con una serie de contramedidas. Volviendo al mismo artículo: "La escasez de mano de obra está ... incitando a las empresas a adaptarse aumentando los salarios [¡genial!], Reinventando los servicios [un eufemismo para 'ofrecer menos valor' - no tan bien] e invirtiendo en automatización [está bien, pero ganó '" ayude hoy]. " [El comentario es mío.]

El pensamiento lean, que siempre comienza con las necesidades del cliente, nos impulsa a ver cómo se satisfacen esas necesidades, es decir, el trabajo. Además, por respeto a las personas que dan su tiempo y energía para hacer el trabajo, el pensamiento lean nos hace definir los conocimientos y habilidades, es decir, la capacidad, necesarios para realizar el trabajo con éxito. Y finalmente, el pensamiento lean nos hace construir un sistema de gestión de apoyo pero desafiante para satisfacer las necesidades del cliente de manera efectiva al permitir que cada trabajador siga mejorando su trabajo.

De ello se deduce, entonces, que los pensadores lean notarán algo que falta en el resumen de las respuestas de los líderes empresariales: innovar la experiencia laboral. Me acordé de la importancia de la experiencia laboral, y más fundamentalmente, la importancia crítica del trabajo en sí, en una visita reciente a una empresa de fabricación donde el negocio está en auge y, sin embargo ...

¿Por qué innovar la experiencia laboral?

Mi guía y yo comenzamos con el envío, lo más cerca posible del cliente. Mientras me señalaba las paneles para grupos pequeños y los kanban, ya sabes, cosas lean, observé a un operario que luchaba por construir y llenar cajas de cartón con productos terminados.

El operario estaba aislado en una extensa isla de una estación de trabajo. Montones de cajas de varias formas y tamaños estaban esparcidas por todas partes. Por cada caja y pieza de trabajo, el operario tenía que ir a buscarla. Caminar para ubicar y recuperar cajas del tamaño correcto contribuía a que el operario se quedara atrás, lo que llevaba a una creciente pila de productos terminados esperando ser empaquetados. Luego, cuando se agotaba un tipo de caja, el operario tenía que ir a buscar más. Como resultado, la pila de productos terminados seguía creciendo. De modo que el operario aceleraba el paso y estaba a punto de tropezar con una carretilla elevadora estacionada incorrectamente.

Solo observar era estresante. Francamente, el trabajo fue terrible. Y lo que es peor, mientras todo esto estaba sucediendo, todos estos problemas, nadie estaba cerca para ayudar.

Más tarde, todavía pensando en la necesidad de kaizen en los envases, pregunté por la situación laboral de la empresa. ¿Cuál es el impacto de la escasez de mano de obra? La contratación no es el problema, me dijeron. La empresa ofrece salarios relativamente altos. Mantener a la gente es el problema. "De hecho", dijo mi anfitrión, "alguien renunció el otro día después de trabajar solo un turno".

Pensé para mí mismo: si la experiencia de esa persona se parecía en algo a la del operario de packaging, entiendo por qué. Ocho horas de luchar solo, día tras día, no puede ser lo que los empleados potenciales imaginan. Claramente, las cosas necesitaban mejorar. Pero eso siempre es cierto y fácil de decir. La pregunta más difícil es: "¿Qué se necesita para crecer y mantener una cultura de kaizen?"

¿Cómo es una buena experiencia laboral?

Esta experiencia me recordó el énfasis que lean pone en el valor de un gran líder de equipo que ayuda constantemente a los miembros del equipo. En un sistema de gestión construido en torno a este concepto, a los líderes de equipo se les proporciona un exceso de capacidad, es decir, holgura por diseño (grite a la Estrategia de Buenos Trabajos). Tener tiempo disponible les permite (a) ayudar a los miembros del equipo cuando las cosas van mal, como inevitablemente lo harán, (b) resolver problemas de raíz para evitar que las cosas vayan mal repetidamente y (c) desarrollar capacidades de resolución de problemas en sus equipo.

Cuando trabajé para Starbucks antes de unirme al LEI, los gerentes de las tiendas pasaban el 80% de su tiempo en el piso detrás del mostrador, lo que significaba que cuatro de cada cinco días se dedicaban a preparar y servir alimentos y bebidas. Si tenían la cabeza en alto, era para interactuar con los clientes, no para monitorear a los baristas.

Por un lado, estar tan cerca y hacer el trabajo de creación de valor les dio a los gerentes de tienda una familiaridad íntima con sus clientes y los detalles del trabajo, los cuales ayudan a resolver problemas en el proceso de trabajo. Por ejemplo, es útil saber qué sabor tiene una buena taza de café para los clientes y, al mismo tiempo, conocer los fundamentos de cómo preparar un café con buen sabor. Luego, cuando los clientes dicen que la calidad del café es mala, los gerentes de las tiendas pueden identificar rápidamente los posibles ajustes del proceso para la experimentación.

Por otro lado, los gerentes de las tiendas tenían muy poco tiempo para abordar los problemas relacionados con el trabajo, especialmente cuando las cosas estaban muy ocupadas. Ya sabes, cuando ocurren la mayoría de los problemas. Por lo tanto, en el mejor de los casos, la resolución de problemas se produciría mucho después del punto de ocurrencia. Una consecuencia de este enfoque es que los trabajadores de primera línea (baristas de Starbucks) se volvieron buenos para vivir y solucionar los problemas. Pero, desafortunadamente, también significó que la mayoría de los problemas nunca se resolvieron. Lo que presencié en la empresa de fabricación fue similar: el operario de packaging estaba atascado lidiando con problemas en el proceso de trabajo. No hubo tiempo ni apoyo para kaizen.

Compare eso con los "facilitadores" de Herman Miller, es decir, los supervisores de primera línea. Según el concepto de líder de equipo, los facilitadores son responsables y capaces de apoyar a un puñado de trabajadores de primera línea. Y están configurados con la capacidad necesaria para hacerlo de manera eficaz. No solo eso, sino que son simples pasos de los miembros de su equipo para que puedan responder rápidamente, antes del final del ciclo de trabajo, cuando se necesita ayuda (tipo 1 de resolución de problemas: “resolución de problemas”).

Cuando no están ayudando activamente, los líderes de equipo monitorizan el desempeño, hacen un seguimiento de cada problema, por pequeño que sea, o trabajan en un proceso de resolución de problemas para un problema recurrente (tipo de resolución de problemas 2: “brecha con respecto al estándar”). Su trabajo de creación de valor, entonces, es resolver problemas. Y, al hacerlo en colaboración con los miembros del equipo, convertirlos en solucionadores de problemas prácticos basados ​​en el trabajo.

De vuelta al gemba

En parte, la "gran resignación" es que los empleados le dicen a la gerencia que están enfermos y cansados de la experiencia laboral típica. Desearía que la experiencia del operario de packaging fuera anormal, pero no creo que eso sea cierto. La buena noticia es que kaizen es una forma comprobada de innovar el trabajo. Pero, ¿cómo fomentar una cultura de kaizen? Propondré que los líderes de equipo con capacidad son clave.

Si está luchando por mantener a la gente en el trabajo, tal vez realice un experimento. Cree un rol de líder de equipo en un área particularmente problemática. Asegúrese de que obtengan los conocimientos y las habilidades necesarios para un kaizen eficaz. Luego, controle el impacto de este sistema de gestión rudimentario sobre si los empleados se quedarán, por cuánto tiempo y con qué mentalidad. ¿Siguen trabajando en torno a problemas endémicos? ¿O aprovechan al líder del equipo para seguir mejorando las cosas? Por favor hágamelo saber.

Josh Howell
Presidente, Team Leader Ejecutivo Lean Enterprise Institute

Extraído de: The Lean Post


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